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　　訪東精集團(tuán)董事長吳東明

　　在一個(gè)平均利潤率只有5%的行業(yè)，如何能夠?qū)崿F(xiàn)成倍于行業(yè)平均水平的利潤突破?東精集團(tuán)在創(chuàng)造了行業(yè)利潤奇跡的背后，是經(jīng)營智慧的強(qiáng)大支撐。而在吳東明看來，這也是企業(yè)“賺未來的錢”的根本。

　　工具/量具行業(yè)是國機(jī)械內(nèi)制造領(lǐng)域的傳統(tǒng)行業(yè)，通過多年粗放型的數(shù)量擴(kuò)張發(fā)展模式，盡管我國的工具/量具行業(yè)總體規(guī)模不及排名全球前列的日本和德國，但產(chǎn)量卻遠(yuǎn)高于日本的3倍之多，但眾多的工具/量具企業(yè)的生存境遇不容樂觀。

　　然而，面對(duì)如此的行業(yè)環(huán)境，浙江東精集團(tuán)卻絲毫未見退縮，并成功實(shí)現(xiàn)逆風(fēng)飛揚(yáng)。面對(duì)平均利潤率較低的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，東精集團(tuán)早早便實(shí)現(xiàn)了較高的突破，以“高品質(zhì)+高利潤”的傲人姿態(tài)，成為真正的行業(yè)巨人。締造行業(yè)利潤奇跡的背后，有著怎樣的運(yùn)營模式支撐?東精集團(tuán)的管理路徑又通向何方?對(duì)此，我們走訪了東精集團(tuán)董事長吳東明，透過企業(yè)家的視角，探尋企業(yè)智慧管理背后的奧秘。

　　“三個(gè)定位”：運(yùn)營戰(zhàn)略指引

　　浙江東精集團(tuán)有限公司身處有“百工之鄉(xiāng)”美稱的金華，是目前世界上生產(chǎn)規(guī)模最大、國內(nèi)制造技術(shù)最先進(jìn)、檢測(cè)技術(shù)完善的水平尺制造商，擁有每天生產(chǎn)3萬把水平尺的全球最大生產(chǎn)能力。東精集團(tuán)的水平尺始終定位于歐美中高端工具專業(yè)市場(chǎng)，大批量高品質(zhì)的核心制造能力、良好的售后服務(wù)以及及時(shí)的交貨，將東精集團(tuán)成功打造為真正的行業(yè)品牌?！拔覀兊臉I(yè)務(wù)100%外銷，但即使外部環(huán)境一直在變化，我們的訂單始終處于平穩(wěn)經(jīng)營狀態(tài)，這就是行業(yè)品牌的功力?！眳菛|明對(duì)自己經(jīng)營企業(yè)多年取得的成績(jī)很驕傲。

　　作為90年代初期國有企業(yè)職工自行下海辦廠的典型代表，吳東明在1994年創(chuàng)辦了東精集團(tuán)。和許多民營企業(yè)作坊式地小打小鬧起家不同，吳東明在建廠之初就堅(jiān)定了只做高品質(zhì)水平尺的經(jīng)營信念?！爱?dāng)時(shí)金華有100多家做水平尺的，但都賺不了錢。為什么?就是因?yàn)楫a(chǎn)品品質(zhì)太差，價(jià)格上不去?！庇谑?994年，吳東明開始帶領(lǐng)企業(yè)由水平尺的零配件最大誤差不超過0.007毫米的精度開始，挑戰(zhàn)產(chǎn)品的最高品質(zhì)。這精確到如頭發(fā)1/10大小的誤差，是東精集團(tuán)走高端產(chǎn)品品質(zhì)路線的起點(diǎn)，也為企業(yè)奠定了精細(xì)化的管理基調(diào)。

　　在吳東明看來，東精集團(tuán)的企業(yè)DNA離不開高品質(zhì)的產(chǎn)品定位、精準(zhǔn)的中高端市場(chǎng)定位、注重細(xì)節(jié)的精細(xì)管理定位，也正是因?yàn)殂∈剡@“三大定位”，東精集團(tuán)的運(yùn)營之路始終走的很穩(wěn)健。

　　“四個(gè)化”：精細(xì)管理支撐

　　一進(jìn)東精集團(tuán)的大門就能看到高高掛起的兩行字：管理無大事、關(guān)鍵在細(xì)致，專注細(xì)節(jié)的精細(xì)管理模式已深深融進(jìn)了企業(yè)的管理基因中。在吳東明看來，水平尺制造這一需要精確 到千分之一毫米的行業(yè)，管理就必須是個(gè)“細(xì)致活”。精細(xì)管理對(duì)于東精集團(tuán)而言，不止是企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略的支點(diǎn)，更是企業(yè)傲視行業(yè)的立身之本。

　　為了保障發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，吳東明為東精集團(tuán)的運(yùn)作管理規(guī)劃了“四個(gè)化”：產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化、操作行為規(guī)范化、企業(yè)管理信息化、生產(chǎn)制造自動(dòng)化，企業(yè)所有的內(nèi)部運(yùn)作行為都必須在“四個(gè)化”搭建的框架中進(jìn)行，從而使得吳東明能牢牢掌握企業(yè)的整體運(yùn)作軌跡。

　　“對(duì)于中國制造業(yè)，尤其是出口型制造企業(yè)而言，必須要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)制造自動(dòng)化和企業(yè)管理信息化，這已攸關(guān)企業(yè)的生死!”近二十年在外銷市場(chǎng)的摸爬滾打，吳東明深諳出口型制造企業(yè)的成功經(jīng)營之道。在吳東明看來，當(dāng)前的制造企業(yè)必須全面提升自己的關(guān)鍵過程制造能力、自主研發(fā)創(chuàng)新能力等，才能在四面楚歌的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中拼得更多的生機(jī)。

　　與同業(yè)相比，東精集團(tuán)的設(shè)計(jì)研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、供應(yīng)鏈能力、客戶及產(chǎn)品管理能力非常全面且有突出的優(yōu)勢(shì)，這離不開“四個(gè)化”管理標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)運(yùn)營中的深化應(yīng)用，更得益于信息化在“四個(gè)化”中間的穿針引線?！斑@四個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn)就像四顆白玉，只有把它們串在一起成為項(xiàng)鏈才真正有價(jià)值，信息化起的就是串項(xiàng)鏈的作用。”正是有了信息化管控手段的全面運(yùn)用，東精集團(tuán)的自動(dòng)化生產(chǎn)、規(guī)范化操作、標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā)真正能夠落地執(zhí)行，企業(yè)相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)能力也得到持續(xù)地加強(qiáng)。

　　信息化：疾風(fēng)暴雨的管理方式革命

　　在啟動(dòng)信息化建設(shè)前，東精集團(tuán)面臨著庫存不斷擴(kuò)建，卻仍然不夠用，庫存的物料也越來越多;怎樣杜絕物料浪費(fèi);銷售訂單如何快速匹配資源;如何及時(shí)掌握生產(chǎn)進(jìn)度;怎樣有效控制人員流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn);車間在制品數(shù)量無法掌握;財(cái)務(wù)成本核算統(tǒng)計(jì)不準(zhǔn)確，統(tǒng)計(jì)成本高而且滯后等諸多管理問題。正是因?yàn)楣芾淼木?xì)化程度不夠造成高浪費(fèi)，也創(chuàng)造了東精集團(tuán)管理提升的機(jī)會(huì)。

　　然而，東精集團(tuán)的信息化起步并不算順利，2003年和不少當(dāng)時(shí)的民營企業(yè)一樣，ERP上線進(jìn)行了3年卻沒能成功。2005年，吳東明親自掛帥，只花了3個(gè)月時(shí)間便成功上線了鼎捷易飛ERP系統(tǒng)。從此，吳東明便開始親手主抓企業(yè)的信息化工作，也正是有了多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于信息化在支撐管理理念塑造與轉(zhuǎn)變中的作用，吳東明比其他民營企業(yè)家的理解都要透徹。

　　吳東明曾說過：“ERP不僅是一種管理工具，更是中國傳統(tǒng)制造業(yè)管理方式的革命。”ERP徹底打破了東精集團(tuán)“人來管理”的傳統(tǒng)體制，重新制定并規(guī)范了東精集團(tuán)內(nèi)部的流程規(guī)則，甚至變革了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，這在實(shí)施ERP前是不可想象的。“以前生產(chǎn)經(jīng)理從貿(mào)易部拿到訂單，編制成生產(chǎn)計(jì)劃后，每個(gè)計(jì)劃員都要追蹤幾個(gè)車間，安排10個(gè)計(jì)劃員都做不好。實(shí)施ERP后，貿(mào)易部拿到訂單后自動(dòng)生產(chǎn)采購單、質(zhì)檢單、入庫單、領(lǐng)料單，數(shù)據(jù)傳遞快還不會(huì)出錯(cuò)。”ERP打通了從訂單-生產(chǎn)-采購-車間的所有環(huán)節(jié)，如今的東精集團(tuán)已撤銷了生產(chǎn)計(jì)劃部，僅在貿(mào)易部設(shè)立了1個(gè)輸單員負(fù)責(zé)訂單信息的輸入。組織結(jié)構(gòu)的合理化精簡(jiǎn)意味著扁平化管理，對(duì)于飽受用工成本高漲之苦的制造企業(yè)而言更顯意義重大?！皩?shí)施ERP后，單在生產(chǎn)計(jì)劃管理這一環(huán)節(jié)，我就少用了至少10個(gè)人，每月僅工資開支就減少了3萬元。從這個(gè)角度理解，ERP對(duì)于制造業(yè)的傳統(tǒng)管理方式而言，當(dāng)然是一場(chǎng)革命?！?/P>

　　任憑外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境如何變化，東精集團(tuán)始終以穩(wěn)健運(yùn)營管理的態(tài)勢(shì)領(lǐng)跑行業(yè)，吳東明深知，信息化是背后的重要“功臣”。因此，多年來他堅(jiān)持以“人民戰(zhàn)爭(zhēng)”的形式，在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)制推行?！皩幵覆唤回浺惨凑樟鞒桃?guī)則走!”正是這股對(duì)信息化價(jià)值以及精益管理孜孜不倦的追求，吳東明帶領(lǐng)著東精集團(tuán)往智慧型的運(yùn)營管理模式大踏步邁進(jìn)。

　　ERP深化應(yīng)用：加固核心競(jìng)爭(zhēng)能力體系

　　鼎捷軟件2003年即與東精集團(tuán)開啟合作，親歷并見證了企業(yè)從零開始的信息化實(shí)踐，以及由此帶來的運(yùn)營管理的巨大提升。在鼎捷的大力協(xié)助下，東精集團(tuán)從ERP實(shí)施到一體化深化應(yīng)用，成功部署了ERP、HR、Easyflow高度集成的龐大信息化版圖，管理范圍涵蓋了企業(yè)的生產(chǎn)/物料計(jì)劃、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化、生產(chǎn)工藝、工作流程、人力資源等領(lǐng)域。

　　通過信息化長期的優(yōu)化及深化應(yīng)用，東精集團(tuán)在制造企業(yè)亟需提升的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力，如自主研發(fā)創(chuàng)新能力、關(guān)鍵過程制造能力、供應(yīng)鏈整合能力上都有了顯著加強(qiáng)，全面呈現(xiàn)智慧管理的閃光點(diǎn)，智慧型運(yùn)營體系已在企業(yè)中牢固地建立起來。