走進(jìn)濰柴，記者看到的是一塵不染的車間，品種繁多的發(fā)動機(jī)。而在它們背后，一串串?dāng)?shù)字更讓人們清晰地感到了這個有著67年歷史老國企從弱小走向輝煌的軌跡。從1998年銷售收入只有5億元，欠稅費3億元到2011年實現(xiàn)銷售收入983億元，創(chuàng)造了14年增長近200倍的奇跡。
14年來，5萬濰柴人在董事長譚旭光的帶領(lǐng)下，靠自我約束、制度約束和監(jiān)督約束形成的廉潔從業(yè)、民主監(jiān)督的企業(yè)管理模式，讓濰柴這艘“中國動力”之船一路揚帆馳騁。
譚旭光“約法三章”
1998年6月27日，譚旭光上任第九天，就召開“全廠管理干部班組長會議”。此時，他面對的濰柴是一個千瘡百孔的爛攤子。企業(yè)機(jī)制不活、機(jī)構(gòu)臃腫，到1998年上半年，欠稅、欠息、欠費、欠工資已達(dá)3億元、拖欠職工工資達(dá)6個月，數(shù)千臺產(chǎn)品積壓在庫房，企業(yè)已到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣。在這次會議上，他鄭重提出了“約法三章”，即：第一，堅持原則，敢抓敢管;第二，撲下身子，真抓實干;第三，以身作則，清正廉潔。
譚旭光以企業(yè)家的社會責(zé)任感和使命感提出了以自我約束為主的“約法三章”，這一境界也感染了他率領(lǐng)的班子成員。濰柴開始大刀闊斧的減員增效、分流人員，職工由13000多人壓縮到8000人。全廠有20多名中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部的親友下崗，但沒有一個人說情，更沒有一個人做手腳。1999年的10月19日，在出差返回途中，譚旭光出車禍斷了4根肋骨，但恰值企業(yè)進(jìn)軍工程機(jī)械市場的關(guān)鍵時期，僅兩個星期后，行動還不便的他就開始到各企業(yè)跑，一舉拿下多個訂單。
濰柴集團(tuán)副總經(jīng)理王勇至今都記得，自己因工作失誤從辦公室主任降為副主任，而且扣發(fā)了幾個月的工資。“雖然當(dāng)時有些委屈，但看到濰柴就是靠這些鐵的紀(jì)律，沒有彈性的原則培養(yǎng)了一個又一個出色的濰柴人，濰柴的跨越式發(fā)展帶給我們的只有驕傲和自豪?！?/P>
“約法三章”已成為濰柴各級領(lǐng)導(dǎo)的一種精神。在領(lǐng)導(dǎo)班子“撲下身子”“以身作則”的影響下，凝聚煥發(fā)出前所未有的向心力和執(zhí)行力，“三三制改革”、收購控股湘火炬、濰柴動力香港上市、藍(lán)擎發(fā)動機(jī)問世、收購法國博杜安，通過一系列成功運作，2011年,濰柴已成長為一個營業(yè)收入近千億元的國際化大企業(yè)集團(tuán)。
嚴(yán)格規(guī)范企業(yè)采購
見到濰柴動力副總裁任冰冰時，她剛從法國回來，管過采購工作的她遞給記者一張《采購管理團(tuán)隊廉潔從業(yè)承諾書》，只見上面列著采購管理部團(tuán)隊六條鄭重承諾，其目的在于為規(guī)范采購行為，強(qiáng)化從業(yè)人員的廉潔自律意識，保證采購過程公正、公開，維護(hù)企業(yè)形象。承諾里處罰處理的細(xì)則很明確，上面簽滿了不同字體的簽名。
李加佳是濰柴集團(tuán)紀(jì)委副書記、監(jiān)察部部長，她告訴記者，實行陽光采購以來，通過群眾舉報、招標(biāo)前審計、過程審計等方式，濰柴2010年共查處違規(guī)供應(yīng)商13家，扣違約金236萬元;2011年度共查處違規(guī)供應(yīng)商8家，扣違約金176.14萬元。
“雖然以約法三章為主的企業(yè)文化得到了全體職工的一致認(rèn)同，但隨著企業(yè)的快速發(fā)展，譚旭光又相繼提出了‘四項承諾’、‘六條準(zhǔn)則’、‘五做五不做’、‘八不用’等，樹立清正廉明的企業(yè)文化。為了這些措施得以充分貫徹執(zhí)行，濰柴以制度設(shè)計來約束和督促干部員工?！睘H柴集團(tuán)黨委書記徐宏概括道。
濰柴動力持續(xù)改進(jìn)部黨支部書記、副部長王祥之告訴記者，自1998年以來，濰柴集團(tuán)共理順制度流程250余項。
細(xì)讀“約法三章”到“五做五不做”，廉潔從業(yè)的精神始終體現(xiàn)在企業(yè)一脈相承的管理思想和企業(yè)文化中。
“濰柴收購的法國博杜安是個有著百年歷史做船運發(fā)動機(jī)的企業(yè)，這里有200多名法國員工，如何與他們相處合作把企業(yè)發(fā)展好，是我們要面對和解決的問題。而清正廉潔的企業(yè)文化，為我們走出去在海外拓展市場營造了良好的氛圍”，剛開始投身海外工作的任冰冰對自己企業(yè)文化在海外的適用性有了些基本感悟。
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