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　　2006年，詹純新被媒體有關(guān)中聯(lián)重科曲線MBO的報道所纏，深為煩惱。2007年3月29日下午，當(dāng)他坐在我對面再度提起這個話題時，臉上堆滿疲態(tài)。在我的第一印象里，詹正統(tǒng)、實在，不像我見過的很多董事長那樣忽悠一口漂亮話。

　　詹純新在長沙建設(shè)機械研究院供職多年，長期從事技術(shù)研究，早年在西北工業(yè)大學(xué)教過書。中聯(lián)公司是詹當(dāng)年借款白手起家創(chuàng)辦的，故而中聯(lián)之于長沙建設(shè)機械研究院，頗似聯(lián)想與中科院的關(guān)系。作為那種體制下誕生的企業(yè)家，他和柳傳志一樣，都對企業(yè)改制揣著一顆非常敏感的心，而如何建立適應(yīng)市場的國有機制，都深深折磨過這批企業(yè)家。正是這種“同病相憐”，促成聯(lián)想控股旗下弘毅投資成為中聯(lián)的戰(zhàn)略股東。所以，對曲線MBO的報道，詹似乎很忌諱，也感覺很無辜很冤枉，他堅稱中聯(lián)公司的國有控股地位，這種態(tài)度與他同為中聯(lián)公司黨委書記的身份，似乎也難以聯(lián)系起來。

　　正是基于這種特定的歷史情勢，對于中聯(lián)的公司治理，獲《董事會》雜志“董事會建設(shè)特別貢獻獎”的詹純新自有他獨特的見解。他強調(diào)“中國文化、西方管理”，“至誠無息、薄厚悠遠”的企業(yè)文化和現(xiàn)有的董事會結(jié)構(gòu)都是證明。他還提出“一元”、“兩維”、“三綱”、“四德”、“五?！?、“六勤”、“七能”的文化體系，這種深深刻著傳統(tǒng)烙印的文化還為他所身體力行。

　　3月30日上午10時，中聯(lián)公司在本部搞了個2007年度“愛心滿中聯(lián)”的內(nèi)部救助募捐儀式。這已是第四次，場面熱烈而感人，詹純新作了發(fā)言，言辭懇切，動員公司員工為困難職工捐款。他希望這個基金規(guī)模做到1000萬元，以救助更多的困難員工。企業(yè)也是個小社會，公司治理與社會治理多機理相同。

　　《董事會》：有媒體抨擊你們搞曲線MBO，你回應(yīng)說“持股是激勵不是MBO”。

　　詹純新：什么叫MBO?MBO是管理層收購控股，而中聯(lián)重科仍是國有控股。目前，中聯(lián)的第一大股東是建機院，股本結(jié)構(gòu)為國有股占62%，經(jīng)營者員工持股比例為30%，財務(wù)投資者持股比例為8%。經(jīng)營者員工持股主要為湖南省政府根據(jù)國家有關(guān)政策，給予建機院經(jīng)營者員工兌現(xiàn)2003年、2004年、2005年國有資產(chǎn)增值的獎勵，該部分國有資產(chǎn)增值獎勵作為對建機院的股權(quán)出資由長沙一方科技投資有限公司持有。

　　《董事會》：如果不是MBO，可以說你們的機制是國有民營嗎?

　　詹純新：我們既不是MBO，也不是國有民營，比如較為敏感的收入問題。中聯(lián)的高管層的收入，要報湖南省國資委來批，而國有民營機制不會這樣的。

　　《董事會》：管理層為何沒有公開操作股權(quán)激勵方案，而是通過收購大股東的股權(quán)間接控制上市公司?

　　詹純新：對管理層的激勵方式有多種，我們也正準(zhǔn)備做股權(quán)激勵方案，但這與MBO本質(zhì)不同。而且即使將來實施股權(quán)激勵，管理層所占的權(quán)重仍然很小。按照我的看法，國有相對控股、股權(quán)多元化，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)是最穩(wěn)定的，也是最好的。中部要崛起，就必須大力發(fā)展先進制造業(yè)，所以我想湖南省委省政府仍將保持對中聯(lián)重科的話語權(quán)。

　　《董事會》：中聯(lián)收購大股東資產(chǎn)，有媒體認為是整體上市，中聯(lián)對此是如何考慮的?

　　詹純新：就像MBO一樣，關(guān)聯(lián)交易也是某些媒體曲解中聯(lián)重科的一個話題。這次收購大股東資產(chǎn)，旨在斬斷今后的關(guān)聯(lián)交易以避嫌。而且這也是筆合算的買賣，收益率達26.27%，高于中聯(lián)的平均水平。

　　《董事會》：對于此項收購，獨立董事發(fā)表什么意見?

　　詹純新：中聯(lián)的獨董，獨立性是非常強的。我們現(xiàn)在獨董數(shù)目過半，董事會就不能形成一言堂。現(xiàn)在的獨董承擔(dān)更大的責(zé)任與社會壓力，誰都會珍惜自己的名聲，所以他們都很較真，好的獨董也就比較稀缺。

　　3月17日，正值全國“兩會”，中聯(lián)在北京開董事會，討論收購大股東資產(chǎn)的事項。3位股東董事當(dāng)然明白這項投資的價值，他們都是贊成收購大股東資產(chǎn)的，但會上3位獨董都不吭聲，也不投票表決。其中一位獨董說，“我們都不了解媒體報道的曲線MBO是怎么回事，你讓我們怎么投票表決?”我只得重新解釋媒體報道MBO的來龍去脈，告訴他們關(guān)于曲線MBO是怎么回事，告訴他們湖南國資委和證監(jiān)局已調(diào)查并有定論，澄清了媒體報道是失實的。董事會變成了通氣會，經(jīng)過兩個半小時的解釋說明，3位獨董最后很信服地表決同意上述收購議案。

　　《董事會》：機構(gòu)投資者鐘情中聯(lián)公司，那么機構(gòu)通過哪些方式來影響公司決策?

　　詹純新：中聯(lián)是很低調(diào)的一個企業(yè)，但機構(gòu)投資者很了解中聯(lián)，這點讓我很吃驚。我們一般通過股東大會，或者通過投資者關(guān)系管理，來聽取他們的意見和建議。

　　《董事會》：在這個行業(yè)里，有約10家規(guī)模較大的企業(yè)，未來會不會有重組合并?中聯(lián)有什么想法嗎?

　　詹純新：產(chǎn)業(yè)內(nèi)的重組將來肯定會發(fā)生，我們也有重組別人的想法，中聯(lián)的文化具有包容性，通過全國范圍內(nèi)的重組，實現(xiàn)行業(yè)老大的目標(biāo)。

　　我們不是投資者，我們是實業(yè)家。要不要堅持工程機械行業(yè)的主業(yè)方向，我曾提出“三問”，即中國工程機械行業(yè)“夠不夠做，難不難做，值不值得做”，回答都是肯定的，從而確定中聯(lián)重科專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略和思路，把投資全部放在了工程機械的本行內(nèi)。

　　媒體熱衷比較中聯(lián)重科與三一重工，三一是民營企業(yè)，機制比我們活，他們反對凱雷收購徐工，我的看法是各個企業(yè)的情況各不相同，需求也會不盡相同，只要不違背國家的利益，就應(yīng)該允許企業(yè)進行多種嘗試;外資并購并不可怕，你可以進來，我也可以走出去，關(guān)鍵是要有自己核心的東西、競爭力、品牌等。

　　《董事會》：作為董事長，在主導(dǎo)董事會運作方面，你有何體會與心得?

　　詹純新：中國企業(yè)脫不開中國、中華民族這個大的文化背景和淵源。一個中國企業(yè)，要做優(yōu)秀的國際化企業(yè)，管理思想就應(yīng)該是中西合璧。在組織文化方面，要用傳統(tǒng)文化的精髓來整合員工的思想，約束員工的行為，統(tǒng)一共同愿景。在管理制度方面，必須學(xué)習(xí)、借鑒西方先進管理經(jīng)驗。

　　中聯(lián)董事會的目標(biāo)，是決策能力強、效率高、運作規(guī)范、在公司內(nèi)最有權(quán)威、在社會上又有公信力的董事會。董事會既要有企業(yè)的“大義”，又要有社會的“大任”。