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　　抓緊風險之韁

　　萊普自1979年以來一直在卡特彼勒任職，其間歷任過多種職務，2000年開始擔任公司副總裁，負責歐洲、非洲和中東區(qū)市場營銷事業(yè)部，之后全面負責建筑工程產(chǎn)品事業(yè)部。2007年他升任卡特彼勒集團總裁。管理這樣一家世界500強、業(yè)務遍布全球的跨國公司，或許成熟的管理和穩(wěn)健的作風比激進的創(chuàng)新更加重要。

　　在卡特彼勒，一直采取“瀑布”形式的資金管理架構(gòu)?！拔挥谧铐敹说氖潜Ｗo資金;第二層是在全球各地尋找投資機會;第三層是履行對員工的職責;第四層是確保對股東的分紅;第五層是股票回購?！敝档靡惶岬氖?，自1925年開始卡特彼勒每年堅持對股東分紅，被譽為“分紅奇跡”。

　　在重多重大投資項目之下，卡特彼勒配備了縝密的風險管控體系。“在不同的事業(yè)部和領域之下都有風險控制部門，對每一條線進行細分的風險評估。與此對應，總裁辦也設有風險評估體系?！?萊普表示公司非常重視風險管理。

　　全球金融危機的爆發(fā)再一次考驗了卡特彼勒這種“巨無霸”企業(yè)對危機的應對能力和策略上的靈活性。在接受麥肯錫的專訪時，卡特彼勒前任董事長兼CEO Jim Owens對于卡特彼勒在危急中的表現(xiàn)感到十分驕傲，“實際上，我們甚至從來沒有任何一個季度出現(xiàn)過運營虧損。我們在一整年的時間里都保持著接近目標水平的盈利，而這個目標水平只是針對正常深度的全球經(jīng)濟衰退而設定的?！边@期間卡特彼勒采取了成本控制、減少庫存、大幅度削減產(chǎn)量的做法。在四個月的時間內(nèi)，將成本結(jié)構(gòu)成功地削減了大約30%。

　　早在2004年和2005年，卡特彼勒就已經(jīng)制定了“2020年戰(zhàn)略愿景”。但是金融危機的襲來還是讓卡特彼勒多少有點措手不及，畢竟現(xiàn)在回過頭來看，衰退的程度遠超過大家的想象。

　　“由于工程機械行業(yè)發(fā)展的周期性，我們必須對逆境帶來的挑戰(zhàn)有所準備，這是我們戰(zhàn)略計劃中很關鍵的一部分?！痹诳ㄌ乇死諆?nèi)部，每個部門都會準備相應的未雨綢繆方案，這已經(jīng)成為公司的標準流程，以幫助公司更快更好地應對變化，采取有效行動?！爱敃r我們確實考慮到了世界經(jīng)濟深度衰退的情況，并且也敦促所有業(yè)務部門謹慎思考?！边@種未雨綢繆的戰(zhàn)略使得卡特彼勒在經(jīng)濟低迷中受益匪淺，成為第一批從危機中恢復過來的企業(yè)。

　　全球經(jīng)濟未來的宏觀趨勢是，新興市場正在經(jīng)歷大規(guī)模的城市化進程，其增長速度是經(jīng)濟合作與發(fā)展組織國家的2至3倍。在新興市場的推動之下，卡特彼勒也保持了持續(xù)增長的態(tài)勢，并正在中國及全球其他地區(qū)投資擴大生產(chǎn)?！拔覀兠芮嘘P注世界經(jīng)濟的變化，以便了解是否需要執(zhí)行未雨綢繆的計劃。有時經(jīng)濟轉(zhuǎn)機的到來也會相當突然，正如我們需要為極端波動以及全球經(jīng)濟深度衰退等困難情境做好準備一樣，我們也要將向好的因素考慮到戰(zhàn)略中去?！?/P>