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　　慣常以“黑馬”的姿態(tài)殺入各行業(yè)的福田雷沃重工，不僅沒有被冠以“攪局者”的頭銜，反而被對手欣然奉為“新貴”，這多少讓人有些意外。

　　或許，數(shù)字有時可以成為最有力的支撐，并表明強大的征服力。

　　在國內(nèi)市場上，福田雷沃谷神聯(lián)合收割機(jī)市場占有率超過60%，銷量已經(jīng)六年居同行業(yè)首位;福田雷沃歐豹大中型拖拉機(jī)和福田五星三輪摩托車，福田好幫手小型拖拉機(jī)和福田五星三輪汽車業(yè)務(wù)都是行業(yè)排頭兵;福田雷沃歐力裝載機(jī)與歐力挖掘機(jī)業(yè)務(wù)同樣迅速崛起建立在整合全球供應(yīng)鏈資源基礎(chǔ)上，擁有全部自主知識產(chǎn)權(quán)的并迅速形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模的高附加值產(chǎn)品的旋挖鉆機(jī)，2006年獲得市場銷量第二名。而在國外市場，公司2005年出口大型農(nóng)業(yè)裝備6416臺。2006年全年出口銷量突破1萬臺，國內(nèi)外市場全年銷售收入近90億元人民幣。成立八年來，業(yè)務(wù)總量實現(xiàn)了300多倍的增長，同時也成為行業(yè)內(nèi)全球化步伐最快、最穩(wěn)健的企業(yè)之一。

　　只在成熟的產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找機(jī)會，這是福田雷沃重工過去一貫的策略。

　　機(jī)械工業(yè)專家評價：在行業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展時期介入，特別是在市場競爭較為激烈的情況下轉(zhuǎn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，表明了福田雷沃重工的勇氣。福田雷沃重工高質(zhì)量、低成本、大規(guī)模工業(yè)制造的競爭優(yōu)勢，也將帶給行業(yè)新的活力。福田雷沃重工務(wù)實、高效的工作作風(fēng)，注重制造業(yè)基礎(chǔ)工作的做法，具備了成為行業(yè)內(nèi)強有力競爭者的條件。

　　不按“常理”出牌的靈活與協(xié)同

　　業(yè)內(nèi)每每談到這個成立才八年的企業(yè)，往往會在前面加一長串定語：以快速成長的工程機(jī)械新業(yè)務(wù)及日益壯大的農(nóng)業(yè)裝備制造而備受矚目。對于這個既定印象，福田雷沃重工的董事長王金富不置可否。這位有著縝密心思的掌門人告訴記者，福田雷沃重工在機(jī)械裝備產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域有一個宏偉的計劃，在這個計劃的實施過程中，他們十分重視企業(yè)運營的靈活性與協(xié)同性。而且通過企業(yè)內(nèi)部科學(xué)的系統(tǒng)設(shè)計和頑強的執(zhí)行力，保證這種靈活性和協(xié)同性得到實質(zhì)的體現(xiàn)，以使福田雷沃重工有足夠的膽略和實力，把更多的可能變?yōu)楝F(xiàn)實。

　　福田雷沃重工一向推崇利用國內(nèi)外先進(jìn)的產(chǎn)品技術(shù)、制造技術(shù)和管理技術(shù)等資源的做法，并慣于結(jié)合福田雷沃的品牌優(yōu)勢，高起點打造領(lǐng)先的技術(shù)與管理平臺。王金富認(rèn)為，福田雷沃重工擁有多方面的資源，比較優(yōu)勢明顯：一是品牌優(yōu)勢。經(jīng)過多年的積累，福田雷沃的品牌含金量自不必說。二是業(yè)務(wù)組合優(yōu)勢。福田雷沃所發(fā)展的產(chǎn)業(yè)具有相關(guān)性，福田雷沃重工工程機(jī)械、車輛和農(nóng)業(yè)裝備三大業(yè)務(wù)在產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品工程開發(fā)、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品制造、質(zhì)量管理、人力資源上可以共享，分銷渠道與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)可以相互依托。三是技術(shù)支持優(yōu)勢。福田雷沃公司已經(jīng)與德國、法國、意大利等國家的許多世界頂級大公司開展合作。四是區(qū)位優(yōu)勢。福田雷沃重工下設(shè)多個事業(yè)部，這都將為福田雷沃重工構(gòu)筑有競爭力的市場價值鏈運營提供支持。

　　王金富坦言，希望作為行業(yè)新進(jìn)入者的福田雷沃重工在別人眼中，不僅是一個新的品牌，而且能夠成為一個真正意義上的現(xiàn)代化的企業(yè)。

　　按照福田雷沃重工的戰(zhàn)略規(guī)劃，目前企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展的第三階段，2006~2010年將是福田雷沃重工全球化階段，也是公司的二次創(chuàng)業(yè)階段，主要目標(biāo)是向全球化目標(biāo)挺進(jìn)。王金富認(rèn)為，全球化對福田不僅指貿(mào)易的全球化，更意味著各種經(jīng)營要素的全球化。其中，全球的資源是一個關(guān)注點，但思維方式、品牌國際化才是全球化壓力下的工作重點。

　　2006年，福田雷沃重工宣稱已基本結(jié)束了海外市場的自然銷售，進(jìn)入主動營銷時期。王金富認(rèn)為，進(jìn)入海外市場的必要條件之一是，創(chuàng)建擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的自主品牌。

　　這其中就牽扯到一個能力問題。

　　為什么過去的企業(yè)在整合資源的過程中分外吃力?王金富認(rèn)為，說到底就是理念思維開放“度”不夠的問題，就像井底之蛙無法有足夠的能力支撐自己的構(gòu)想，因為他想不到的太多。

　　“剛性的執(zhí)行力與彈性的模式

　　在采訪王金富的過程中，記者發(fā)現(xiàn)，他使用最頻繁的兩個詞，一個是集成知識，一個是整合創(chuàng)新。

　　所謂集成知識就是充分地整合、消化、吸收世界先進(jìn)的戰(zhàn)略、運營等各個方面的知識，形成福田雷沃重工特有的知識資產(chǎn)，并將這種特有的知識資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為管理技術(shù)，運用到價值鏈的各個環(huán)節(jié)，從而形成企業(yè)核心競爭力。集成知識在福田雷沃重工有一種相對廣義的概念，既包括技術(shù)、管理、營銷、品牌方面的知識集成，同時也包括與之相關(guān)聯(lián)的全球人才集成、全球資源集成等，這些也是福田雷沃重工知識集成和管理的重要組成。

　　而整合創(chuàng)新是在集成知識的基礎(chǔ)上，在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈、經(jīng)營管理、品牌運營等各個環(huán)節(jié)上以滿足消費者的需求為核心，通過整合等復(fù)合形式運用，形成各環(huán)節(jié)優(yōu)勢資源的深度嫁接和交互鏈合，達(dá)成共贏和利益最大化、最佳效果的經(jīng)營模式。整合創(chuàng)新是以福田雷沃重工企業(yè)為創(chuàng)新主體，整合社會相關(guān)資源，通過成立項目合作體、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式，為了同一個戰(zhàn)略目標(biāo)或者是圍繞獲得有更強競爭力的新產(chǎn)品，開展共同研發(fā)，并進(jìn)而在技術(shù)、信息、品牌、服務(wù)與渠道方面實現(xiàn)資源共享。

　　王金富解釋說，對于企業(yè)本身而言，整合創(chuàng)新強調(diào)的是整個過程的創(chuàng)新，將創(chuàng)新貫穿在研發(fā)、采購、制造、分銷、服務(wù)等有形價值鏈和品牌、法律事務(wù)、人力資源等無形價值鏈的各個環(huán)節(jié)，整合創(chuàng)新，致力于提升企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新能力。

　　實際上，全球資源整合一直都是福田雷沃重工的亮點之一。但誰都知道全球資源整合的難度有多大。如何破解這一難題?

　　當(dāng)記者把這一系列問題拋出時，王金富沉吟了片刻，慢條斯理地吐出了六個字：創(chuàng)新發(fā)展模式。

　　從后來者到領(lǐng)跑者，福田雷沃重工走出了一條快速發(fā)展的道路，這也讓它在別人眼里激情四溢。王金富曾經(jīng)說，“希望再用5~10年時間，將企業(yè)發(fā)展成全球最優(yōu)秀的機(jī)械裝備產(chǎn)業(yè)制造商”，其底氣依舊來源于企業(yè)科學(xué)的創(chuàng)新發(fā)展模式及完善的機(jī)制和體系。

　　其中，實體組織與虛體組織相結(jié)合是一種特殊組織形式，這種形式一直被福田雷沃重工認(rèn)為是自己的特色。這也是這家公司博采眾家之長，并精心思索的成果。八大業(yè)務(wù)板塊與九大職能管理縱橫交錯，保證了各業(yè)務(wù)板塊都能得到盡量科學(xué)的資源分配和良好運作。

　　后來者的超常規(guī)創(chuàng)新

　　我們都親眼目睹了重工行業(yè)國際化競爭之激烈。當(dāng)國外企業(yè)紛紛在中國建立研發(fā)中心的時候，福田雷沃重工卻投資逾千萬歐元，建立了福田雷沃重工歐美技術(shù)整合中心，該中心在歐洲和美洲設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，據(jù)悉，該中心將擁有來自全球一流的技術(shù)專家與顧問團(tuán)隊，并將與歐洲的產(chǎn)學(xué)研單位機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作。

　　農(nóng)機(jī)行業(yè)的專家對福田雷沃重工近年來的發(fā)展有一段感受頗深的話：當(dāng)年福田雷沃計劃進(jìn)入收獲機(jī)械領(lǐng)域的時候，很多人都持懷疑態(tài)度。就當(dāng)時的市場情況來看，福田雷沃重工面臨的困難是顯而易見的。但是通過短短幾年的發(fā)展，福田雷沃谷神等農(nóng)業(yè)裝備進(jìn)入了高速發(fā)展時期，成為中國重要的農(nóng)業(yè)裝備制造企業(yè)之一。對于任何行業(yè)來說，后進(jìn)入者必然都是跟隨者。但是福田雷沃重工并不是一個簡單的市場追隨者，在很多方面他們有所創(chuàng)新，促進(jìn)了行業(yè)的發(fā)展。在中國農(nóng)機(jī)制造業(yè)，福田雷沃是一個跟隨者，更是一個創(chuàng)新者，這也是福田雷沃重工對中國農(nóng)機(jī)制造業(yè)的最大貢獻(xiàn)。

　　而歐美技術(shù)整合中心的建立也是福田雷沃重工為創(chuàng)新做出的一個強有鋪墊。但其借鑒意義究竟有多大，歐美技術(shù)中心能否提供真正符合中國實際的信息與技術(shù)支持呢?王金富坦言，該中心在進(jìn)一步規(guī)劃和建設(shè)之中，建立這樣的中心是世界經(jīng)濟(jì)一體化和產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移的必然，也是企業(yè)的一個戰(zhàn)略支撐點。它對于集成技術(shù)前沿知識，掌握國際規(guī)則有重要作用，也將成為引進(jìn)國際化人才、進(jìn)行全球同步技術(shù)研發(fā)、開發(fā)全球化產(chǎn)品、吸收國際資本、整合全球銷售網(wǎng)絡(luò)的重要平臺。

　　對于一家成長迅速的企業(yè)而言，成長的煩惱恰恰在于市場規(guī)則的不健全和對人才渴求難以及時滿足，但這也許正是其創(chuàng)新的動力所在。

　　不設(shè)條框的未來

　　“一切要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展方向，尋求與環(huán)境及資源秉賦等的協(xié)調(diào)。沒有必要人為設(shè)定一個并不理性的界限?！泵鎸焖侔l(fā)展的福田雷沃重工，王金富如是說。

　　對于品牌整合，王金富也持同樣的態(tài)度。目前，企業(yè)擁有福田雷沃谷神、福田雷沃歐豹、福田雷沃歐力、福田五星等多個品牌。多個品牌彼此是否互動?怎么分配資源?以后新業(yè)務(wù)如何進(jìn)入?怎么處理新老業(yè)務(wù)的關(guān)系?當(dāng)某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時是否將面臨淘汰?王金富介紹說，企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)有一項重要功能就是，就資源配置進(jìn)行系統(tǒng)研究和科學(xué)預(yù)算，并根據(jù)市場變化，考慮到協(xié)同效應(yīng)，制定詳盡的執(zhí)行方案。而品牌之間也提倡自動與互動，倡導(dǎo)根據(jù)其市場反應(yīng)力，最大限度釋放潛能。

　　不設(shè)條框，也就意味著沒有止境。

　　具有獨特市場辨識度的王金富，眼下比較看好大型產(chǎn)業(yè)裝備，他認(rèn)為該行業(yè)在中國有著巨大的發(fā)展空間。日本的大型產(chǎn)業(yè)裝備行業(yè)有30年較快發(fā)展歷史，美、英、德、法有50年以上的發(fā)展史，但這些國家的企業(yè)都面臨“高質(zhì)量、高成本、低效率”的尷尬，還有產(chǎn)品從生產(chǎn)到實際應(yīng)用的周期過長等問題。這對于中國本土企業(yè)顯然是個機(jī)會，怎樣將已有的資源優(yōu)勢變成更大的資源優(yōu)勢，這一重要課題擺在我們面前。

　　“起步即與世界同步”是福田雷沃重工的戰(zhàn)略定位。圍繞這一定位，福田雷沃重工積極與國外進(jìn)行技術(shù)合作：除與德國利勃海爾公司合作開發(fā)工程機(jī)械產(chǎn)品外，還先后與德國路克公司合作開發(fā)新型離合器，與意大利克魯魯公司合作開發(fā)拖拉機(jī)專用驅(qū)動橋，與美國薩澳公司合作開發(fā)液壓件……福田雷沃重工還常年聘請外國專家來公司工作或擔(dān)任技術(shù)指導(dǎo)，聘請德國SES專家穆勒先生為技術(shù)顧問，聘請著名農(nóng)機(jī)專家德國約翰內(nèi)斯先生為公司進(jìn)行拖拉機(jī)產(chǎn)品指導(dǎo)，聘請日本拖拉機(jī)專家堀井恭之先生擔(dān)任拖拉機(jī)總設(shè)計師。

　　此外，他們還堅持走產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的道路，積極與國內(nèi)大學(xué)、科研院所合作開展基礎(chǔ)研究，重視對先進(jìn)技術(shù)加以消化、吸收，并以此為平臺進(jìn)行再創(chuàng)新。王金富表示，福田雷沃重工對于合作伙伴的選擇標(biāo)準(zhǔn)只有一條：有利于企業(yè)做強，一切圍繞“打造世界范圍內(nèi)的中國品牌”這個目標(biāo)，致力于創(chuàng)造一個屬于中國的重工國際品牌。

　　在他看來，企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)從單一到多元，部分產(chǎn)業(yè)正在實現(xiàn)從超越到領(lǐng)先的轉(zhuǎn)變，并將逐步實現(xiàn)從本土到全球的跨越，未來爭取40%產(chǎn)品在本國制造、本國銷售，30%的產(chǎn)品本國制造、國外銷售，30%的產(chǎn)品國外制造、全球銷售。