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　　“中聯(lián)重科走過(guò)的，是一條‘科技產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)科技化、企業(yè)國(guó)際化’的道路?；赝@條道路，其所承載的使命，并不僅僅在于把技術(shù)轉(zhuǎn)化成了現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，做大了一個(gè)企業(yè)，更重要的是把一個(gè)國(guó)家級(jí)的研究院帶入了市場(chǎng)，引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的作用得以繼續(xù)發(fā)揮。”詹純新說(shuō)。

　　以“無(wú)形”激活“有形”：一個(gè)內(nèi)陸企業(yè)的全球化路徑

　　自中國(guó)加入WTO后，中國(guó)企業(yè)加快了“全球化”的步伐，但是留下的教訓(xùn)卻也很多：

　　2004，TCL開(kāi)始大舉邁向海外市場(chǎng)， 1月并購(gòu)法國(guó)湯姆遜，組建合資的TTE;6月收購(gòu)法國(guó)阿爾卡特，組建TCL阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司。然而此后的三年巨虧成為T(mén)CL最傷痛的記憶。

　　2004年，上汽集團(tuán)以5億美元的價(jià)格高調(diào)收購(gòu)了韓國(guó)雙龍48.92%的股權(quán)。這是國(guó)內(nèi)車(chē)企第一次以控股方身份兼并國(guó)外龍頭汽車(chē)公司，這一并購(gòu)事件，當(dāng)時(shí)被看作是中國(guó)汽車(chē)業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的標(biāo)志性事件。然而五年后，2009年2月，韓國(guó)法院宣布雙龍汽車(chē)進(jìn)入破產(chǎn)重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集團(tuán)永遠(yuǎn)失去了對(duì)雙龍的控制權(quán)。

　　回顧這些失敗案例，可以說(shuō)，是國(guó)內(nèi)企業(yè)迫切希望在國(guó)際同行里作出成就的心理，導(dǎo)致了這些收購(gòu)行動(dòng)逐步演化為一個(gè)慘烈的經(jīng)營(yíng)敗局。然而，中聯(lián)重科如何走出這一“怪圈”?

　　“2008年，位處中部?jī)?nèi)陸地區(qū)湖南長(zhǎng)沙的中聯(lián)重科收購(gòu)了世界第三大混凝土機(jī)械制造企業(yè)意大利CIFA公司，代表全球最高水準(zhǔn)的技術(shù)迅速為中聯(lián)重科吸納，混凝土機(jī)械全球第一的領(lǐng)導(dǎo)地位第一次被中國(guó)企業(yè)占據(jù)?，F(xiàn)在，在中聯(lián)重科長(zhǎng)沙基地，大家可以看到CIFA在中國(guó)的‘廠中廠’模式，不同膚色的員工在同一個(gè)工作平臺(tái)合作，成為企業(yè)國(guó)際化的一個(gè)縮影?！闭劶皟赡昵澳菆?chǎng)令世界注目的收購(gòu)，詹純新對(duì)于并購(gòu)后的成績(jī)頗為滿意。

　　有專(zhuān)家指出，一般而言，在并購(gòu)中較強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的文化往往也是最后合并后的企業(yè)文化主體。這種現(xiàn)象就使得處于相對(duì)劣勢(shì)的中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)比自己更強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)之后，實(shí)際上無(wú)法將自己的文化導(dǎo)入，獲得主導(dǎo)話語(yǔ)權(quán)。這種文化差異是客觀存在的，并購(gòu)最后的勝者并不一定就是財(cái)大氣粗的一方。而上汽的失敗，也是忽略了“車(chē)型和技術(shù)上的融合其實(shí)非常容易，但文化上的巨大隔閡是阻止雙方走得更近的關(guān)鍵”。

　　“企業(yè)重組易，人員重組難;資產(chǎn)重組易，文化重組難，尤其是跨地域、跨國(guó)界并購(gòu)的文化融合更難。重組并購(gòu)并非意味著一個(gè)企業(yè)對(duì)另一個(gè)企業(yè)的吞并，而是雙方攜手同心，共創(chuàng)一個(gè)協(xié)同發(fā)展的新平臺(tái)?！闭布冃抡f(shuō)。

　　有一個(gè)例子可以很好地反映中聯(lián)重科在文化導(dǎo)入上的成功。在完成并購(gòu)意大利CIFA初期，很多CIFA職員就算在工廠里見(jiàn)到詹純新，也敬而遠(yuǎn)之，把他當(dāng)作透明人;但后來(lái)當(dāng)詹純新再去米蘭考察，不少外籍同事一見(jiàn)面，就會(huì)對(duì)他報(bào)以會(huì)心的微笑。

　　“收購(gòu)前我一直很擔(dān)心一件事，我很害怕CIFA的員工會(huì)排斥中聯(lián)。雖然我們是產(chǎn)權(quán)的擁有方，卻無(wú)法獲得他們內(nèi)心的認(rèn)同。但現(xiàn)在我真的感到，一切都在向好的方面走?！?/P>

　　詹純新認(rèn)為，文化和制度是做人、做事的兩個(gè)基本維度，是驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的根本力量。文化和制度的協(xié)同，使企業(yè)能在以中國(guó)傳統(tǒng)文化所倡導(dǎo)的原則做人的同時(shí)，以現(xiàn)代管理理念所倡導(dǎo)的規(guī)則做事。在完善的文化和制度體系確立的基礎(chǔ)上，企業(yè)就能形成執(zhí)行力強(qiáng)、動(dòng)作效率高、流程順暢的管理模式。

　　詹純新將中聯(lián)重科企業(yè)文化理念凝練為“至誠(chéng)無(wú)息，博厚悠遠(yuǎn)”八個(gè)字，在核心理念統(tǒng)領(lǐng)下，形成了中聯(lián)“一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品”的價(jià)值觀體系，這是中聯(lián)重科的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)品格的集中表述。

　　所謂“一元”就是“至誠(chéng)無(wú)息，博厚悠遠(yuǎn)”中的“至誠(chéng)”;“二維”就是“德”與“才”;“三公”即指在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的各個(gè)層面，要做到公平、公正、公開(kāi);“四德”即指“禮、義、廉、恥”;“五心”要求常懷感恩之心、常懷謙卑之心、常懷利他之心、常懷無(wú)私之心、常懷精進(jìn)之心;“六勤”就是指“勤學(xué)、勤思、勤快、勤奮、勤儉、勤勉”;“七能”包括社會(huì)的公信力、文化的包容力、組織的凝聚力、全局的控制力、團(tuán)隊(duì)的推動(dòng)力、自主的創(chuàng)新力、品牌的領(lǐng)導(dǎo)力;“八品”是中聯(lián)人應(yīng)具備的八種品格，即：“忠誠(chéng)、仁義、謙卑、堅(jiān)毅、豁達(dá)、自律、勤勉、精進(jìn)”。

　　在此基礎(chǔ)上，中聯(lián)文化又進(jìn)一步發(fā)展出“信任管理、分層管理”理念，強(qiáng)調(diào)自律和敬業(yè)精神，在倡導(dǎo)以中國(guó)傳統(tǒng)文化所推崇的標(biāo)準(zhǔn)做人的同時(shí)，要求以西方管理理念所提倡的規(guī)則做事，由此更好地兼容并蓄、中西融合，實(shí)現(xiàn)中國(guó)人做世界級(jí)企業(yè)的目標(biāo)。

　　“兩家公司的企業(yè)文化與創(chuàng)新精神相近，合并后的公司管理團(tuán)隊(duì)實(shí)力雄厚、經(jīng)驗(yàn)豐富。我堅(jiān)信，我們攜手將成為全球領(lǐng)先的企業(yè)，共同開(kāi)創(chuàng)一個(gè)成功的未來(lái)?！痹贑IFA公司董事長(zhǎng)Ferrari先生的辦公室里，赫然掛著“至誠(chéng)無(wú)息，博厚悠遠(yuǎn)”的漢字條幅，盡管他本人對(duì)漢語(yǔ)并不熟悉，但是他被以“誠(chéng)信、創(chuàng)新”為核心理念的中聯(lián)文化深深折服。

　　中聯(lián)重科企業(yè)文化理念以其博大厚重、兼容并蓄的力量，廣泛契合企業(yè)全球化發(fā)展之需要;于員工而言，就是認(rèn)同、踐行此文化并成為大家共同的承諾;于客戶而言，產(chǎn)品的吸引力不僅來(lái)自質(zhì)量和技術(shù)，更是來(lái)自所蘊(yùn)含的文化;于被并購(gòu)的企業(yè)而言，此文化和愿景的向往，成為加盟中聯(lián)重科的最大理由。而中聯(lián)重科這種注重以文化和價(jià)值觀的認(rèn)同為基礎(chǔ)，以無(wú)形資產(chǎn)激活有形資產(chǎn)，在潛移默化中實(shí)現(xiàn)事例與協(xié)同，使先后加盟中聯(lián)重科的企業(yè)均重新煥發(fā)生機(jī)，獲得進(jìn)一步的發(fā)展空間，被譽(yù)為重組并購(gòu)的“中聯(lián)模式”。

　　事業(yè)部制運(yùn)行的“中聯(lián)模式”：一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的成功蛻變

　　一個(gè)成熟的企業(yè)要實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的統(tǒng)一，需要一個(gè)高效的管控模式。目前許多國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的組織形式，是1924年美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯隆首創(chuàng)的“斯隆模型”，也就是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。這是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制，實(shí)行分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧，較適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。

　　2005年，受?chē)?guó)家宏觀調(diào)控政策的影響，國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)整體出現(xiàn)了下滑，中聯(lián)重科內(nèi)部由于產(chǎn)業(yè)鏈逐步完善，原有的運(yùn)行體系逐漸不適應(yīng)已有的規(guī)模，運(yùn)行效率變低。同時(shí)，隨著以“專(zhuān)業(yè)化、股份化、國(guó)際化”為方向的“裂變—聚變”發(fā)展戰(zhàn)略的確立實(shí)施，中聯(lián)重科居安思危，敏銳洞察到企業(yè)既有的管控體系可能難以適應(yīng)未來(lái)需要，亟待上馬新的架構(gòu)與流程。

　　一方面，原有的業(yè)務(wù)單元格局不足以支撐新戰(zhàn)略的實(shí)施。中聯(lián)重科當(dāng)時(shí)有13大系列產(chǎn)品，每個(gè)業(yè)務(wù)單元是成本中心，整體是利潤(rùn)中心，這樣一個(gè)全系列產(chǎn)品架構(gòu)，對(duì)內(nèi)各環(huán)節(jié)的成本分配經(jīng)常較難厘清，對(duì)外合作時(shí)不易順利對(duì)接。另一方面，按照公司十一五規(guī)劃制定的三年實(shí)現(xiàn)連環(huán)跳、躍上新臺(tái)階的發(fā)展目標(biāo)要求，必須對(duì)組織架構(gòu)和內(nèi)部管理進(jìn)行科學(xué)調(diào)整。

　　經(jīng)過(guò)集體醞釀研究，中聯(lián)重科調(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，打破原有的業(yè)務(wù)單元格局，啟動(dòng)了流程再造，全面推行以產(chǎn)品及相關(guān)系列產(chǎn)品組團(tuán)、集中決策、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部制運(yùn)行模式，并形成了新的組織架構(gòu)和管理體系。憑借著博厚東方文化、深邃數(shù)理思想的融合與經(jīng)年孜孜探求的努力，事業(yè)部制這一舶來(lái)品在中聯(lián)重科得以深植、融通與創(chuàng)新。

　　中聯(lián)重科新管控模式的鮮明特色是在自律的前提下，推行信任、分層、制度管理。經(jīng)過(guò)組織再造，中聯(lián)重科形成了清晰的點(diǎn)(CEO)、線(總部各職能管理線)、面(若干個(gè)經(jīng)營(yíng)單元)經(jīng)營(yíng)層次，并構(gòu)建了相應(yīng)的公司基本憲章、公司基本制度和各事業(yè)部操作細(xì)則三個(gè)層次的制度體系，各職能部門(mén)、事業(yè)部按照公司“50字”管控方針各司其職，達(dá)到了管理流程規(guī)范高效有序，組織體系講求效率、協(xié)作、和諧。

　　“50字”方針包括三個(gè)層面，其中，公司整體的管控思路是“點(diǎn)控線、線聯(lián)面、線面貫通、點(diǎn)面互動(dòng)”。

　　CEO作為中聯(lián)重科經(jīng)營(yíng)管理的基本點(diǎn)，其上有股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，其下有高級(jí)總裁、副總裁、總監(jiān)和總裁助理組成的高層管理團(tuán)隊(duì)，在CEO統(tǒng)一部署下分管職能部門(mén)，形成明確的經(jīng)營(yíng)管理線條。