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　　跨入2010年，中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)針對(duì)挖掘機(jī)這個(gè)戰(zhàn)略高地的爭(zhēng)奪聲由此起彼伏逐漸轉(zhuǎn)變成中國(guó)本土工程機(jī)械企業(yè)的同聲吶喊。剛剛當(dāng)選為中國(guó)工程機(jī)械協(xié)會(huì)挖掘機(jī)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)的柳工總裁曾光安在柳工銷售收入突破100億的新聞發(fā)布會(huì)上，面對(duì)幾十家工程機(jī)械行業(yè)媒體，向外界闡釋一個(gè)受人尊敬的企業(yè)的挖掘機(jī)發(fā)展思路，同時(shí)也給整個(gè)挖掘機(jī)行業(yè)的發(fā)展提出最新的看法。

　　永遠(yuǎn)只打價(jià)值戰(zhàn)

　　《工程機(jī)械周刊》：早在2001年，柳工在裝載機(jī)行業(yè)就提出了不要價(jià)格戰(zhàn)，要價(jià)值戰(zhàn)的思路。將近十年過去了，柳工的裝載機(jī)市場(chǎng)份額不僅做到了中國(guó)最大，在產(chǎn)量上也做到了全球第一，請(qǐng)您談?wù)劻ぴ谖磥硗诰驒C(jī)市場(chǎng)上的思路。

　　曾光安總裁：當(dāng)初裝載機(jī)的價(jià)格戰(zhàn)是在兩三家企業(yè)之間展開的，打價(jià)格戰(zhàn)最終給企業(yè)帶來了對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)改造、同時(shí)也促使企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和品牌的建設(shè)。針對(duì)價(jià)格戰(zhàn)柳工要應(yīng)對(duì)，但是更注重內(nèi)部的提升。所以從2004年之后，柳工裝載機(jī)的銷售量不是那么大但是產(chǎn)品利潤(rùn)、銷售的質(zhì)量都有不錯(cuò)的成績(jī)，到2007年的時(shí)候，柳工的裝載機(jī)已經(jīng)做到了第一。

　　柳工一直也是以穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)為市場(chǎng)策略，所以在2009年柳工銷售收入突破100億元的時(shí)候柳工的現(xiàn)金流有20億元，行業(yè)內(nèi)很少有企業(yè)能做到這樣的。這20億不包括投資、借貸等資金在內(nèi)，柳工不會(huì)沒錢了就發(fā)行股票來募集資金，而是要對(duì)股東、企業(yè)、客戶、社會(huì)負(fù)責(zé)。從去年開始，柳工在規(guī)模上開始大幅度的提升，同時(shí)也采取了強(qiáng)有力的措施控制成本，不僅在裝載機(jī)，還在挖掘機(jī)、壓路機(jī)、起重機(jī)、叉車等各個(gè)領(lǐng)域采取價(jià)值營(yíng)銷理念。

　　《工程機(jī)械周刊》：請(qǐng)您談?wù)劻ね诰驒C(jī)怎樣應(yīng)對(duì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)?

　　曾光安總裁：2007年以前，柳工挖掘機(jī)是排在行業(yè)前端的挖掘機(jī)品牌，柳工挖掘機(jī)為中國(guó)挖掘機(jī)行業(yè)的發(fā)展、以及經(jīng)驗(yàn)上的積累樹立了典范。在2008～2009年中國(guó)市場(chǎng)上有30%是國(guó)產(chǎn)品牌，但是分析一下數(shù)據(jù)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這30%中小挖基本上占了60～70%。中國(guó)甚至亞洲發(fā)展中國(guó)家的客戶對(duì)產(chǎn)品購(gòu)買決定條件按品牌、性能、價(jià)格、商務(wù)條件來分的話，有54%的購(gòu)買者首先看的是價(jià)格和商務(wù)條件，尤其是商務(wù)條件。如果為了把銷量做上去把商務(wù)條件改變的話，當(dāng)變化到一定程度的時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)加大，而柳工不希望這么去做，柳工會(huì)以可持續(xù)、科學(xué)的發(fā)展的方式來做。中國(guó)的挖掘機(jī)品牌在市場(chǎng)上占了30%，在挖掘機(jī)行業(yè)我們的銷售收入是多少?可能是不到10%，利潤(rùn)甚至可能不到5%。對(duì)于這些數(shù)據(jù)中國(guó)的制造企業(yè)應(yīng)該要哪個(gè)?我們應(yīng)該追求哪些數(shù)據(jù)呢?這中間需要反思也需要一個(gè)平衡。所以，不同的理念導(dǎo)致不同的結(jié)果。針對(duì)現(xiàn)在挖掘機(jī)行業(yè)，而這個(gè)結(jié)果可能不需要像裝載機(jī)行業(yè)那樣10年而是5年就會(huì)顯現(xiàn)出來?？梢赃@么說，柳工挖掘機(jī)的利潤(rùn)、存貨周轉(zhuǎn)周期、固定資產(chǎn)的投資收益和周轉(zhuǎn)速度在整個(gè)行業(yè)里是最好的。

　　《工程機(jī)械周刊》：2010年可以說是中國(guó)的挖掘機(jī)品牌崛起的關(guān)鍵年，您認(rèn)為中國(guó)挖掘機(jī)未來的發(fā)展趨勢(shì)是什么?

　　曾光安總裁：衡量一個(gè)行業(yè)的發(fā)展可以按銷售量、銷售收入、利潤(rùn)水平等指標(biāo)，還有其他一些指標(biāo)，但是具體情況上要辯證的看。一般中國(guó)企業(yè)對(duì)數(shù)量的追求非常完美，從在銷量上來說，中國(guó)挖掘機(jī)和外資品牌5年以后在市場(chǎng)份額上可能是50%對(duì)50%。但是這中間如果中國(guó)的挖掘機(jī)制造企業(yè)之間打價(jià)格戰(zhàn)的話比例會(huì)降到20%以下。銷售量的背后是銷售額，但是銷售額現(xiàn)在所占比例可能15%都不到，銷售量5年之后如果達(dá)到對(duì)等水平，指標(biāo)變成是銷售收入的話達(dá)到對(duì)等的水平可能是10年之后;指標(biāo)如果是性能、利潤(rùn)的話達(dá)到對(duì)等水平可能要等到20年之后了。

　　現(xiàn)在國(guó)外的挖掘機(jī)銷售是以更理性的方式來進(jìn)行，而現(xiàn)在中國(guó)的一些企業(yè)是把機(jī)器送出去了，不是賣出去了。賣設(shè)備是一手交錢一手交設(shè)備，送出去是客戶先拿去用，再一點(diǎn)一點(diǎn)的還錢。柳工的挖掘機(jī)在2009年一臺(tái)都沒有這么做過，所以柳工2009年賣的3000臺(tái)的挖掘機(jī)沒有產(chǎn)生一毛錢的壞賬。柳工所有產(chǎn)品都以這種穩(wěn)健的方式產(chǎn)生了20億的現(xiàn)金流。

　　挖掘機(jī)的技術(shù)質(zhì)量水平、經(jīng)營(yíng)理念、品牌等等是一個(gè)長(zhǎng)期建設(shè)的過程，所以我建議中國(guó)的制造企業(yè)如果不是上市公司就不要搞挖掘機(jī)，挖掘機(jī)會(huì)消耗企業(yè)大量的資金、人力資本。挖掘機(jī)行業(yè)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的做好產(chǎn)品就可以的行業(yè)，而是在管理、技術(shù)上都要求很高的行業(yè)。中國(guó)企業(yè)要清醒的看待挖掘機(jī)行業(yè)的發(fā)展，看到與外資企業(yè)在技術(shù)等方面的差距。中國(guó)的挖掘機(jī)產(chǎn)品的質(zhì)量水平需要進(jìn)一步提升，服務(wù)需要進(jìn)一步改善，還有關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)要形成配套。

　　但是也有很多有利因素可以加速中國(guó)挖掘機(jī)行業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)在挖掘機(jī)行業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境和以前大不一樣了。第一是零部件體系完善了許多;第二是人力資源也豐富了許多，有許多外資企業(yè)的人才可以使用;第三個(gè)是現(xiàn)在市場(chǎng)規(guī)模大了很多。中國(guó)挖掘機(jī)明年的市場(chǎng)需求可能要超過10萬(wàn)臺(tái)，達(dá)到11萬(wàn)臺(tái)，這種情況下質(zhì)量再差的挖掘機(jī)也能找到自己的客戶。過去的十年柳工在一步一步的走，柳工的挖掘機(jī)在北美市場(chǎng)也站住了腳，柳工的挖掘機(jī)必將成為柳工最大的業(yè)務(wù)，并且出口要到達(dá)15%。

　　受人尊重的企業(yè)的核心應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)文化

　　《工程機(jī)械周刊》：柳工都采取了哪些措施來提升客戶對(duì)柳工挖掘機(jī)的滿意度?曾光安總裁：柳工用一套績(jī)效考核指標(biāo)來充分把用戶對(duì)產(chǎn)品的各項(xiàng)意見和建議反饋回來。現(xiàn)在每年都根據(jù)市場(chǎng)的變化在完善問卷的內(nèi)容，以便把客戶的最新意見都搜集上來。因此，柳工的市場(chǎng)占有率和品牌知名度是一致的。

　　《工程機(jī)械周刊》：柳工的銷售業(yè)績(jī)已經(jīng)超過100億，請(qǐng)問柳工下一步的發(fā)展目標(biāo)是什么?

　　曾光安總裁：和中國(guó)的大部分企業(yè)相比，柳工的目標(biāo)是很小的。柳工的發(fā)展要達(dá)到的是最佳的配合，這個(gè)最佳的配合有很多角度可以理解，可以是速度最快，也可以是利潤(rùn)最大化。柳工在廣西這么偏僻的地方，又是一個(gè)老牌國(guó)有企業(yè)，而在中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展中做出了突出的貢獻(xiàn)，原因是、同時(shí)也是最核心的是柳工擁有出色的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。在他們演講的時(shí)候你可以感受到，我們的銷售人員聲音一個(gè)比一個(gè)大，激情都很高昂，這就是柳工員工激情和柳工文化融合的體現(xiàn)。這么多年過去了，柳工沒有造就千萬(wàn)富翁、億元富翁，是因?yàn)榱ぷ非蟮牟皇莻€(gè)人財(cái)富的最大化，而是能承擔(dān)什么樣的社會(huì)責(zé)任。如果在全國(guó)范圍內(nèi)做一個(gè)調(diào)查，問哪一個(gè)工程機(jī)械企業(yè)最受尊重，我想答案一定是柳工。

　　柳工從來沒有擔(dān)憂過國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而擔(dān)憂最多的是中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)如何利用WTO等國(guó)際準(zhǔn)則與國(guó)際上的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。柳工是一個(gè)民族企業(yè)，所做的事情也符合全球經(jīng)營(yíng)理念?，F(xiàn)在企業(yè)走向國(guó)際化是一個(gè)必然的發(fā)展趨勢(shì)，但是柳工開拓國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候依據(jù)當(dāng)?shù)氐姆伞⒎ㄒ?guī)來做事，我們?cè)诿绹?guó)、印度市場(chǎng)上的表現(xiàn)都是很好的例子。柳工在印度建工廠，印度人想不到中國(guó)人會(huì)在6個(gè)月這么短的時(shí)間建造出環(huán)境這么好、水平這么高的工廠，并且中國(guó)人做事會(huì)這么敬業(yè)，所以印度新廠成立時(shí)有三個(gè)部長(zhǎng)級(jí)的人物參加了活動(dòng)。

　　《工程機(jī)械周刊》：柳工下一步國(guó)際化舉措是什么?

　　曾光安總裁：柳工國(guó)際化分三個(gè)階段：一是市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建，二是區(qū)域化開拓，三是在當(dāng)?shù)赝瓿芍圃?。柳工?guó)際化的核心是建立一個(gè)本地化的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。一方面是有針對(duì)性、有目的的選擇經(jīng)銷商，通過招聘當(dāng)?shù)刂耸考用肆?。區(qū)域管理上會(huì)更注重品牌建設(shè)，通過廣告、一系列營(yíng)銷事件來進(jìn)行品牌宣傳。中國(guó)工程機(jī)械品牌的提升是一個(gè)很艱難的事情，所以柳工需要一支好的營(yíng)銷隊(duì)伍，給客戶提供好的服務(wù)、好的產(chǎn)品。

　　《工程機(jī)械周刊》：柳工怎樣應(yīng)對(duì)本土挖掘機(jī)生產(chǎn)關(guān)鍵零部件制造能力不足的問題?

　　曾光安總裁：針對(duì)關(guān)鍵的零部件，液壓、結(jié)構(gòu)件、電控、發(fā)動(dòng)機(jī)，柳工都有自己的戰(zhàn)略部署，結(jié)構(gòu)件上按柳工自己的研發(fā)體系逐步走向成熟?，F(xiàn)在全國(guó)也在炒這些概念，說柳工要在液壓件上如何，但是柳工中短期內(nèi)沒有任何計(jì)劃做挖掘機(jī)關(guān)鍵液壓件。