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　　11月20日，包括山鋼股份公司機(jī)關(guān)部門、營(yíng)銷部門在內(nèi)的所有山鋼集團(tuán)權(quán)屬企業(yè)相關(guān)責(zé)任人，全部足額上繳風(fēng)險(xiǎn)抵押金，最多至15萬(wàn)元。責(zé)任人若在限定時(shí)間完成減虧任務(wù)，該公司將6倍返還風(fēng)險(xiǎn)抵押金，反之，責(zé)任人不僅將被扣減風(fēng)險(xiǎn)抵押金，還要受到警告、誡勉、免職處理。

　　這個(gè)被職工稱為山鋼史上最嚴(yán)的減虧舉措，只是山鋼打出的鋼鐵主業(yè)止損減虧“組合拳”中的一套。除此之外，山鋼的“組合拳”還包括成本控制、系統(tǒng)對(duì)標(biāo)、分類施策等。前10個(gè)月，山鋼的鋼鐵主業(yè)已成功減虧15.19億元，在化繭成蝶的蛻變之路上邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。

　　全成本核算  找準(zhǔn)“出血點(diǎn)”

　　受多種因素影響，山鋼的鋼鐵主業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力巨大。雖然具有3000余萬(wàn)噸鋼材生產(chǎn)能力，但山鋼在工藝裝備、產(chǎn)品品種、市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，盈利大幅減少。在這種情況下，企業(yè)嚴(yán)重“失血”，且造血功能日益弱化。

　　經(jīng)過(guò)深入調(diào)研分析，山鋼認(rèn)識(shí)到問(wèn)題所在：產(chǎn)業(yè)布局不合理，物流成本高；產(chǎn)品檔次不高，盈利能力差；勞動(dòng)生產(chǎn)率較低，人工成本高；市場(chǎng)掌控力不足，劣勢(shì)不斷放大……圍繞這些多年積累的問(wèn)題和矛盾，山鋼決定通過(guò)全成本核算的方式，尋找止損減虧的發(fā)力點(diǎn)。

　　11月13日，在山鋼召開(kāi)的月度鋼鐵主業(yè)鋼材完全成本會(huì)上，財(cái)務(wù)人員按照全成本口徑，分別匯報(bào)10月份對(duì)標(biāo)口徑成本以及管理、財(cái)務(wù)、銷售等各項(xiàng)費(fèi)用。全成本口徑，就是把發(fā)生在本工序的費(fèi)用全部攤?cè)氤杀荆压餐袚?dān)的財(cái)務(wù)費(fèi)用、排污費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用全部攤?cè)敫鞴ば?。全成本口徑明確了各工序的成本界面，燃料的采購(gòu)成本計(jì)算精確至料堆，產(chǎn)品的銷售成本覆蓋了產(chǎn)品從下線到運(yùn)送至客戶的全流程成本。全成本口徑要求采集的各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)必須真實(shí)，凡是弄虛作假者一經(jīng)查實(shí)嚴(yán)肅處理。這種基于全要素成本核算的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，自年初以來(lái)山鋼每月匯總一次。與以往的財(cái)務(wù)分析相比，目前的報(bào)告更加真實(shí)地反映了從采購(gòu)到銷售各工序鏈條的成本，哪些成本高于行業(yè)平均、哪些環(huán)節(jié)存在問(wèn)題一目了然。

　　通過(guò)持續(xù)不斷查找問(wèn)題，山鋼的鋼鐵主業(yè)在勞動(dòng)生產(chǎn)率、大宗原燃料采購(gòu)、產(chǎn)品銷售價(jià)格、各工序生產(chǎn)成本、產(chǎn)品盈利能力等各個(gè)方面存在的問(wèn)題和短板逐漸顯現(xiàn)。而隨著“出血點(diǎn)”的清晰呈現(xiàn)，山鋼也找準(zhǔn)了止損減虧的發(fā)力點(diǎn)。

　　系統(tǒng)對(duì)標(biāo)  有的放矢“止血”

　　山鋼從生產(chǎn)運(yùn)行、技術(shù)指標(biāo)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等多方面建立起全方位對(duì)標(biāo)模板。山鋼設(shè)在濟(jì)南、萊蕪、淄博的3個(gè)鋼材主要生產(chǎn)區(qū)分別細(xì)化對(duì)標(biāo)內(nèi)容，對(duì)相關(guān)成本項(xiàng)目實(shí)行專項(xiàng)考核。

　　針對(duì)對(duì)標(biāo)中發(fā)現(xiàn)的勞動(dòng)生產(chǎn)率低的問(wèn)題，山鋼提出“年末達(dá)到年人均產(chǎn)鋼700噸，不是數(shù)字游戲，而是生命工程”的口號(hào)，進(jìn)而將提高勞動(dòng)生產(chǎn)率作為年度十件大事之一推進(jìn)，并首次將勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)納入績(jī)效考核，要求7月~8月份、9月~10月份、11月~12月份分別按人均年產(chǎn)600噸鋼、650噸鋼和700噸鋼計(jì)算定員人數(shù)。鋼鐵主業(yè)各單位主動(dòng)優(yōu)化在崗人員，辭退勞務(wù)用工，清理社會(huì)聘用保安、保潔崗位，改革二級(jí)機(jī)關(guān)管理體制，壓減機(jī)關(guān)人員，促進(jìn)管理技術(shù)力量向生產(chǎn)崗位有序流動(dòng)補(bǔ)充。同時(shí)，山鋼嚴(yán)格考核，對(duì)完不成任務(wù)的單位核減工資基數(shù)。

　　針對(duì)盈利能力弱的問(wèn)題，山鋼理順資金、采購(gòu)、營(yíng)銷、信息化等管理體制，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施扁平化管理。山鋼不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司資金運(yùn)作功能，持續(xù)發(fā)揮金控公司融資平臺(tái)作用，最大限度降低資金成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用。今年，山鋼整合成立營(yíng)銷總公司、山信軟件等部門，明確市場(chǎng)化功能定位，著眼需求側(cè)現(xiàn)實(shí)和潛在需求，按照由鋼鐵制造商向材料供應(yīng)商和綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型的思路，把銷售與生產(chǎn)、品種結(jié)構(gòu)調(diào)整與綜合降低成本結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元聯(lián)合作戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)外部市場(chǎng)與內(nèi)部管理的有效銜接。在薪酬績(jī)效考核上，營(yíng)銷總公司打破職稱、職務(wù)界限，推行“底薪+提成”考核模式，職工收入與銷售價(jià)格、銷售量和效益貢獻(xiàn)等硬指標(biāo)相對(duì)應(yīng)，充分體現(xiàn)“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，薪酬憑貢獻(xiàn)”的激勵(lì)導(dǎo)向。

　　前三季度，山鋼在對(duì)標(biāo)中發(fā)現(xiàn)，鐵、鋼、材各環(huán)節(jié)成本好于對(duì)標(biāo)單位，但煉鐵成本與行業(yè)平均水平相比出現(xiàn)了持平甚至下降的現(xiàn)象。針對(duì)這種情況，山鋼立即采取措施，通過(guò)優(yōu)化燒結(jié)礦配料、提高富氧量、降低焦比、降低鐵水和鋼鐵料消耗等措施，深挖降成本潛力，做到低成本經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。萊蕪生產(chǎn)區(qū)制訂了《鋼鐵制造流程系統(tǒng)優(yōu)化大綱》，穩(wěn)定料種和原料質(zhì)量，提高高爐產(chǎn)量，確保高爐經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定順行，降低成本。

　　針對(duì)鋼鐵主業(yè)維修費(fèi)用比對(duì)標(biāo)單位高出一倍的現(xiàn)狀，山鋼籌備建立備品備件信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)備品備件互換；強(qiáng)化生產(chǎn)線管控，降低維修費(fèi)用。根據(jù)3個(gè)生產(chǎn)區(qū)域的實(shí)際情況，山鋼要求濟(jì)南區(qū)域轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)備檢修傳統(tǒng)思維，倒排檢修項(xiàng)目，以維持性檢修為主，重點(diǎn)治理關(guān)鍵設(shè)備隱患，加大設(shè)備隱患預(yù)知維修處理力度；萊蕪區(qū)域加強(qiáng)維修費(fèi)使用全過(guò)程管理，加大修舊利廢獎(jiǎng)勵(lì)力度，推進(jìn)修復(fù)再制造技術(shù)的推廣利用，做好檢修過(guò)程中的保護(hù)性拆除，實(shí)現(xiàn)備品備件全生命周期管理，推進(jìn)備件總量承包、零庫(kù)存、壽命計(jì)價(jià)、聯(lián)合儲(chǔ)備等采購(gòu)方式創(chuàng)新，全面降低備件采購(gòu)成本支出。

　　山鋼根據(jù)內(nèi)部產(chǎn)線貢獻(xiàn)水平的差距，著力提升邊際貢獻(xiàn)大的產(chǎn)品產(chǎn)量。誰(shuí)掙錢讓誰(shuí)干，有限的資源向有市場(chǎng)、有效益、有盈利能力、有邊際貢獻(xiàn)的產(chǎn)線轉(zhuǎn)移。各生產(chǎn)區(qū)與營(yíng)銷部門緊密協(xié)同，確定每月的高效產(chǎn)品和高效產(chǎn)線，按照效益最大化原則，從坯料資源、能源介質(zhì)等方面優(yōu)先配置，增加邊際貢獻(xiàn)大的產(chǎn)品產(chǎn)量。

　　前三季度，山鋼的鋼鐵主業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)向好，內(nèi)外貿(mào)噸材平均價(jià)格、邊際貢獻(xiàn)與對(duì)標(biāo)單位差距均縮小到5元，濟(jì)南、萊蕪兩個(gè)主要生產(chǎn)區(qū)的鐵、鋼、材產(chǎn)量比去年同期提高10%以上，生鐵成本低于對(duì)標(biāo)單位，經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)好于去年同期。

　　一企一策  力爭(zhēng)全年虧損額降低60%

　　11月14日，山鋼旗下的永鋒淄博公司報(bào)出10月份成績(jī)單。數(shù)據(jù)顯示，這個(gè)此前連續(xù)數(shù)年巨額虧損的企業(yè)，在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人管理團(tuán)隊(duì)、民營(yíng)戰(zhàn)略合作者后，減虧效果明顯，經(jīng)營(yíng)狀況趨于好轉(zhuǎn)。

　　山鋼在濟(jì)南、萊蕪、淄博的3個(gè)鋼鐵生產(chǎn)區(qū)有著不同的歷史背景和各自特點(diǎn)。針對(duì)每個(gè)生產(chǎn)區(qū)域?qū)嶋H，山鋼以問(wèn)題為導(dǎo)向，一企一策，精準(zhǔn)發(fā)力。

　　2月22日，山鋼集團(tuán)權(quán)屬企業(yè)控股、具有民營(yíng)企業(yè)特質(zhì)的永鋒鋼鐵公司3位高級(jí)管理人員進(jìn)駐淄博張鋼鋼鐵。山鋼按照市場(chǎng)化、契約化原則，與該管理團(tuán)隊(duì)簽訂經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)，同時(shí)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，重新劃分管理職權(quán)，由此開(kāi)始了淄博張鋼鋼鐵的混合所有制改革。

　　7月29日，山鋼進(jìn)一步盤(pán)活淄博張鋼鋼鐵存量有效資產(chǎn)，探索和發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，首次在鋼鐵主業(yè)引入民營(yíng)戰(zhàn)略合作者，與永鋒鋼鐵共同成立永鋒淄博公司，嫁接民營(yíng)企業(yè)靈活的機(jī)制和高效的運(yùn)行系統(tǒng)，提高現(xiàn)有資產(chǎn)的運(yùn)行效率。山鋼通過(guò)增資擴(kuò)股，剝離不良資產(chǎn)，為這個(gè)多年虧損的企業(yè)注入了新的活力。新公司成立后，立即確立了“全面對(duì)標(biāo)永鋒，找差距、找問(wèn)題，系統(tǒng)降低成本，提效率、提效益”的思路，所有工作都以永鋒鋼鐵為標(biāo)桿，指標(biāo)完成情況與中層管理人員收入掛鉤；梳理和重新簽訂外委單位的合同；以效益最大化為目標(biāo)，優(yōu)化資源配置，適時(shí)調(diào)整生產(chǎn)組織；重塑產(chǎn)品形象、提升用戶信心。目前，該企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展正軌。

　　針對(duì)萊蕪生產(chǎn)區(qū)域品種互補(bǔ)性強(qiáng)，板帶、型鋼、棒材、特鋼等四大類產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)明顯的特點(diǎn)，山鋼要求其率先突破，2年減虧扭虧，3年~5年打造“精品強(qiáng)企”。為此，萊蕪分公司啟動(dòng)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制，實(shí)施產(chǎn)線止損扭虧契約化管理，專項(xiàng)規(guī)劃能源、物流，優(yōu)化鋼鐵制造流程。其下屬管理的萊鋼銀山型鋼公司是山鋼和山東省國(guó)資委重點(diǎn)治理的虧損企業(yè)，他們按照“率先突破求生存，噸鋼挖潛200元”的活動(dòng)要求，強(qiáng)化生產(chǎn)、庫(kù)存和各種費(fèi)用管控，強(qiáng)化產(chǎn)銷供協(xié)調(diào)，持續(xù)優(yōu)化爐料結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)工藝。前三季度，該公司增產(chǎn)增效明顯，生鐵成本低于對(duì)標(biāo)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)銷售收入114.7億元；利潤(rùn)總額同比減虧1.67億元，其中第二季度環(huán)比減虧3.04億元，第三季度環(huán)比再減虧0.14億元。

　　濟(jì)南區(qū)域企業(yè)的治理方案則著重優(yōu)化生產(chǎn)組織模式和產(chǎn)線結(jié)構(gòu)。濟(jì)南分公司提升效益較好產(chǎn)品產(chǎn)量，壓縮制造費(fèi)用和管理費(fèi)用，降低半成品、產(chǎn)成品庫(kù)存，清理外委、外包、外雇，提升、改善技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，持續(xù)推進(jìn)“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升”活動(dòng)。該公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部采取風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度和按減虧目標(biāo)完成率獎(jiǎng)懲兩種考核方式，力爭(zhēng)噸鋼成本再降100元。

　　目前，“強(qiáng)激勵(lì)，硬約束”考核措施正在山鋼逐級(jí)推進(jìn)。圍繞強(qiáng)化鋼鐵主業(yè)減虧，山鋼已經(jīng)制訂減虧責(zé)任目標(biāo)配檔表，確定承包責(zé)任人、指導(dǎo)責(zé)任人和督導(dǎo)人，明確職責(zé)，建立督導(dǎo)制度，層層上繳風(fēng)險(xiǎn)抵押金，制訂切實(shí)可行的治虧方案，分解落實(shí)目標(biāo)責(zé)任。鋼鐵類虧損企業(yè)治理目標(biāo)完成情況參照行業(yè)變動(dòng)和標(biāo)桿企業(yè)水平，實(shí)行市場(chǎng)化指標(biāo)、市場(chǎng)化考核、市場(chǎng)化獎(jiǎng)懲，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)全年虧損額降低60%的目標(biāo)。