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　　在本輪優(yōu)質(zhì)大型國有企業(yè)外賣的熱潮中，我們看到的不僅僅是企業(yè)的積極性，而且更看到地方政府在其中親自操作的主動性。

　　自20世紀90年代中期開始的外資并購熱潮目前已經(jīng)進入新階段，其特點是：不但外資開始踴躍并購我國大型國有企業(yè)特別是具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)質(zhì)大型國有企業(yè)，而且我國大型國有企業(yè)已經(jīng)對外資表現(xiàn)出異乎尋常的熱情甚至是爭相外賣。譬如，世界最大水泥生產(chǎn)商法國拉法基集團成功收購大型水泥企業(yè)四川雙馬66.5%國有股權(quán)的案例，世界鋼鐵大王米塔爾收購華菱管線所創(chuàng)造的外資收購A股股權(quán)的最大交易案例，美國高盛集團收購中國食品行業(yè)巨頭河南雙匯集團和美國凱雷投資集團收購中國最大的工程機械制造企業(yè)徐工機械的案例等。在本輪優(yōu)質(zhì)大型國有企業(yè)外賣的熱潮中，我們看到的不僅僅是企業(yè)的積極性，而且更看到地方政府在其中親自操作的主動性。

　　而這一切所彰顯的，正是現(xiàn)行國有企業(yè)的制度難題。

　　經(jīng)理人的難題

　　從一系列優(yōu)質(zhì)大型國有企業(yè)爭相外賣的事實，我們可以發(fā)現(xiàn)是國有企業(yè)經(jīng)理人制度難題最先促使了其外賣進程。

　　第一，國有企業(yè)經(jīng)理人面臨的人力資本報酬制度難題促使了大型國有企業(yè)爭相外賣。譬如，雙匯集團現(xiàn)任董事長萬隆及其一班人經(jīng)過20多年的努力，將一個瀕臨破產(chǎn)的小肉聯(lián)廠做成了中國食品業(yè)巨人，而企業(yè)經(jīng)理人從企業(yè)獲得的報酬與企業(yè)收益的增長極不相稱。而外賣正好是解開這一難題的鑰匙。因為外賣，國有企業(yè)轉(zhuǎn)換成了外資企業(yè)，經(jīng)理人的人力資本價值可以得到市場定價，其報酬將因與世界接軌而大大提高。

　　第二，國有企業(yè)經(jīng)理人面臨的人力資本配置使用制度難題促使了大型國有企業(yè)爭相外賣。目前，作為人力資本載體的國有企業(yè)經(jīng)理人員的配置使用權(quán)尚掌握在上級黨委和政府的手中，原有經(jīng)理人的退休和新任經(jīng)理人的產(chǎn)生成為了現(xiàn)任經(jīng)理人揮之不去的陰影。正是現(xiàn)有國有企業(yè)經(jīng)理人配置使用制度的難題使企業(yè)經(jīng)理人和當?shù)攸h委政府都不約而同地選擇了外賣。企業(yè)外賣了，難題也就不存在了。因為雙匯和徐工外賣事先都確定了有利于經(jīng)理人等人的若干條件，如買方必須是非同業(yè)競爭者和承諾不改變企業(yè)現(xiàn)有管理層等。

　　產(chǎn)權(quán)的困境

　　既然產(chǎn)權(quán)就是所有權(quán)，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革就自然而然地打上了私有化的烙印。在目前社會貧富差距進一步拉大的情況下，企業(yè)職工和社會已經(jīng)對國有企業(yè)的民營化表現(xiàn)出了越來越多的抵觸情緒。可以說，大型國有企業(yè)依靠民營企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)制度改革并不具備良好的社會輿論支持。與此同時，在國家政策還對民營企業(yè)進入領(lǐng)域進行諸多限制的情況下，大型國有企業(yè)依靠民營企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)制度改革更是超越了制度大限。譬如，徐工機械在外賣過程中，我國工程機械行業(yè)的著名民營企業(yè)“三一重工”就多次表示過收購意向，但是它卻始終不在徐工機械外賣對象的考慮之列。

　　在大型國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的必然性和現(xiàn)實的不可行性之間，國有企業(yè)和地方政府選擇了將企業(yè)賣給外資。這一行動在規(guī)避私有化嫌疑方面至少有兩大好處：一是賣給外資屬招商引資，并購成功是地方政府和企業(yè)管理層的政績而非國有企業(yè)私有化，他們可以向社會和國家作出一個理直氣壯的交代。二是賣給外資容易獲得國有企業(yè)職工的理解。中國人崇洋心理有著悠久的歷史，近現(xiàn)代的落后更是造就了中國人普遍的自卑心理。在國有企業(yè)職工看來，外國人既有錢又有本事搞活中國企業(yè)幾乎不用懷疑，而且，外資并不是國內(nèi)私人資本，外資并購只不過是國有企業(yè)的外資化，并不等于國有產(chǎn)權(quán)的私有化。另外，習慣于傳統(tǒng)體制的國有企業(yè)職工適應(yīng)外資管理并不難，而要適應(yīng)國內(nèi)民營企業(yè)管理卻面臨著巨大障礙，這一問題已經(jīng)得到了歷史經(jīng)驗證明。

　　人力資源管理失靈

　　國有企業(yè)普遍存在著人力資源管理問題，如冗員負擔沉重，員工激勵機制不活，員工退出通道不暢，薪酬制度失效，績效考核缺損等等，大型國有企業(yè)更是為沉重的人員負擔及其產(chǎn)生的一系列人力資源管理問題所困擾。如全球第二鋼鐵巨頭阿塞洛所并購的山東萊鋼，其職工人數(shù)達3萬多人，是同等規(guī)模的民營鋼鐵企業(yè)沙鋼集團員工的4倍多。再如徐工集團，其現(xiàn)有6000人退休，3000人下崗和內(nèi)退，8000多人需要安置。

　　由于目前剩下來的大型國有企業(yè)大多具有一定生存發(fā)展能力，其人力資源管理改革囿于傳統(tǒng)制度仍然進展不大。在員工既是資源又是成本的雙重屬性面前，大型國有企業(yè)始終面臨著既要毫不猶豫地推進人力資源管理制度改革又要保護歷史所形成的員工的正當權(quán)益的兩難選擇。簡單地精簡人員已經(jīng)難以實施，單純依靠企業(yè)自身的努力和發(fā)展又需要漫長的時間，借助外力則是一條較為現(xiàn)實的捷徑?？墒?，借助什么樣的外力?國有企業(yè)間的重組既難以產(chǎn)生制度革新也障礙重重，尋求民營企業(yè)重組從理論上說可以創(chuàng)新人力資源管理制度，但過來的實踐并未提供充分可靠的依據(jù)。事實上，許多民營企業(yè)重組國有企業(yè)后，人力資源管理制度難題并未得到解決，德隆集團、格林柯爾、鴻儀投資、成功集團等名噪一時的大型民營企業(yè)重組國有企業(yè)的案例已經(jīng)提供了教訓。因此，種種權(quán)衡之下，借助外資就成為了大型國有企業(yè)解決人力資源管理制度難題的必然選擇。

　　誰來監(jiān)管

　　雙匯集團、徐工機械、華菱管線、山東萊鋼等企業(yè)雖然也面臨著國有企業(yè)的許多經(jīng)營和制度上的困難，但總體看，其質(zhì)地仍相對優(yōu)良。譬如，雙匯集團是我國食品行業(yè)龍頭，僅其控股的上市公司雙匯發(fā)展2005年度每股收益達0.72元，僅“雙匯”

　　商標的品牌評估價值就達106.36億元。就是這樣一家被稱為“利潤奶?！钡拇笮蛧衅髽I(yè)，其出賣給外資的價格僅20億元。我國工程機械的老大徐工機械2005年銷售收入達130億元，而外賣的價格如果去掉所謂的“對賭”金額也不過20億元。米塔爾以3.38億美元購買華菱管線36.67%的股份看起來價格不算低，但是華菱管線是華菱集團資產(chǎn)的精華，其總投資達106億元的具有當今世界同類型設(shè)備先進水平的冷軋薄板生產(chǎn)線及配套工程已于2006年初全面完成，而華菱集團2004年利潤13億元人民幣，規(guī)模在全國十大鋼廠中排名第八，從戰(zhàn)略上看，華菱管線的出售價格還是遠低于其內(nèi)在價值?？墒牵捎诓①彵旧硎钱?shù)卣疄橹鞑僮?，整個事件披上了合法而又冠冕堂皇的外衣，所以，“賤賣”問題始終得不到正面支持。

　　實際上，就目前我國地方政府管理機制及其公務(wù)員的管理水平而言，他們還遠遠沒有具備操作國際并購的條件，其只能在企業(yè)經(jīng)理人運作的基礎(chǔ)上背上名分;而企業(yè)經(jīng)理人的運作則必然將自己的利益放在第一位，他們不僅有賤賣企業(yè)的動機，而且有將企業(yè)的控股權(quán)最終攫為己有的內(nèi)在驅(qū)動力。面對已經(jīng)發(fā)生和將要發(fā)生的國有資產(chǎn)流失行為，地方政府對企業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)管既缺乏主觀沖動也缺乏客觀能力。

　　針對上述制度難題的解決思路

　　第一，大膽變革現(xiàn)行國有企業(yè)經(jīng)理人制度，以規(guī)范國有企業(yè)的跨國并購行為，并防止國有企業(yè)經(jīng)理人借用外資吞并我國骨干企業(yè)。一方面徹底改革國有企業(yè)經(jīng)理人報酬制度，實施國有企業(yè)人力資本報酬管理制度。另一方面徹底改革國有企業(yè)經(jīng)理人的配置使用制度，實施國有企業(yè)經(jīng)理人終身任用和企業(yè)家團隊制度。

　　第二，進一步推進國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革，賦予國有企業(yè)、民營企業(yè)和外資企業(yè)完全同等的國民待遇，使大型國有企業(yè)并購有一個公平、透明和寬松的社會環(huán)境。

　　第三，加快國有企業(yè)人力資源管理制度改革步伐，從宏觀和微觀各個層次變革現(xiàn)行的人力資源管理制度。包括徹底打破現(xiàn)行國民的身份標識制度，推行全國統(tǒng)一的公民自由遷徙和自由就業(yè)的宏觀人力資源管理制度;建立統(tǒng)一的國家管理的大型國有企業(yè)職工退出基金，徹底解決大型國有企業(yè)冗員問題;有序?qū)嵭鞋F(xiàn)代企業(yè)的微觀人力資源管理制度等等。

　　第四，進一步強化大型國有企業(yè)的監(jiān)管制度，全面實施國有企業(yè)預算監(jiān)管。包括進一步建立健全大型國有企業(yè)預算監(jiān)管體系和機制，有效實施對國有企業(yè)重大經(jīng)營決策行為的預算監(jiān)管和對國有企業(yè)重大人事決策行為的信息監(jiān)管，強化各級政府國資委對國有企業(yè)經(jīng)理人的預算監(jiān)管職能，配置一批來自企業(yè)和熟悉企業(yè)運作管理的預算監(jiān)管人員等。