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　　盡管言談間仍然免不了略帶湖南口音，但絲毫不影響柳工股份有限公司董事長曾光安對(duì)自己的外語以及海外市場(chǎng)開拓能力的自信。站在清華大學(xué)講臺(tái)上，曾光安面露微笑，偶爾揮動(dòng)手勢(shì)，顯示出發(fā)自心底的從容。

　　曾光安的底氣來自身后那張遍布多個(gè)國家和地區(qū)的企業(yè)布局圖，上面密密麻麻標(biāo)注著英文。偏居柳州的柳工，在2003年啟動(dòng)了國際化發(fā)展戰(zhàn)略，彼時(shí)其實(shí)更像一個(gè)模糊而堅(jiān)定的想法，時(shí)過境遷，在經(jīng)歷了海外營銷、海外制造、投資與收購后，如今柳工業(yè)務(wù)一步步輻射到全球140多個(gè)國家，擁有200多個(gè)海外代理商、1000多個(gè)海外網(wǎng)點(diǎn)。

　　在印度，柳工用“半個(gè)”懂英語的人，帶領(lǐng)其他4個(gè)中國人，用一年時(shí)間建成了中國企業(yè)在印度的第一家工廠。2012年，柳工收購了波蘭一家工廠，順勢(shì)進(jìn)入歐盟市場(chǎng)……在中國企業(yè)“走出去”屢屢碰壁甚至折戟沉沙的背景下，曾光安率領(lǐng)柳工闖出了一條中國工程機(jī)械企業(yè)出海路線。

　　“國際營銷就像種樹，不管是沙漠還是冰山，都要把樹種下去，讓它生根、發(fā)芽、成長，最后成為一片森林，要讓它的根深深地扎到土壤里面去?！痹獍踩缡钦f。

　　柳工股份有限公司董事長曾光安

　　1、不拘于柳

　　故事始于56年前，1958年10月，根據(jù)上海華東鋼鐵建筑廠搬遷協(xié)議，上海華東鋼鐵建筑廠相關(guān)設(shè)備和人員陸續(xù)到達(dá)柳州。1959年2月1日，新工廠定名為柳州建筑機(jī)械制造廠。這就是柳工的前身。

　　此后，柳工憑借一個(gè)個(gè)不平凡的瞬間，在柳州這片土地上綻放出精彩。兩張黑白照片記錄下柳工的成就——1966年10月1日，柳工試制成功了Z435裝載機(jī)，開創(chuàng)了裝載機(jī)的生產(chǎn)歷史，這是中國自己制造的第一臺(tái)中型輪式裝載機(jī);1971年7月1日，柳工試制成功中國第一臺(tái)220大馬力裝載機(jī)Z450裝載機(jī)，填補(bǔ)了國內(nèi)輪式裝載機(jī)生產(chǎn)的兩項(xiàng)空白。

　　56年來，柳工采取了一系列舉措來踐行公司的全球愿景、信心和承諾，并堅(jiān)定不移地堅(jiān)持全球市場(chǎng)戰(zhàn)略，穩(wěn)步發(fā)展為全球第二十大工程設(shè)備制造商。從2011年到2013年，全球工程機(jī)械市場(chǎng)經(jīng)歷了最艱難的一段時(shí)間，面對(duì)行業(yè)的低迷時(shí)期，柳工始終通過睿智的決策和長期計(jì)劃，堅(jiān)持全球市場(chǎng)戰(zhàn)略。盡管面臨不斷的挑戰(zhàn)和嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，柳工2013年的凈利潤還是比上年提高了20.41%，海外市場(chǎng)銷量同比增長15%，主導(dǎo)產(chǎn)品裝載機(jī)在行業(yè)海外市場(chǎng)銷量同比下滑的情況下，逆勢(shì)增長19%，叉車海外市場(chǎng)銷量同比增長50%。

　　1985年，重慶大學(xué)畢業(yè)的湖南伢子曾光安進(jìn)入柳工成為一名普通的工程師。“我個(gè)人的發(fā)展和柳工發(fā)展是同步的?！痹獍舱f。從事工程師工作時(shí)，曾光安做了大量技術(shù)工作，翻譯了很多技術(shù)資料和國外信息，也因此被提升為技術(shù)改造負(fù)責(zé)人，專門負(fù)責(zé)企業(yè)進(jìn)口設(shè)備、生產(chǎn)性投資和工廠建設(shè)等技術(shù)工作。

　　曾光安說：“那時(shí)候做項(xiàng)目革新研究報(bào)告，要把市場(chǎng)、技術(shù)、制造、財(cái)務(wù)各個(gè)領(lǐng)域打通，一邊干一邊學(xué)，學(xué)會(huì)了財(cái)務(wù)和經(jīng)營管理方面的知識(shí)?！?994年，柳州市在大中型企業(yè)提拔一批35歲以下年輕干部作為企業(yè)高層管理者，表現(xiàn)突出的曾光安成為柳工副總裁，隨后在前董事長的建議下，曾光安繼續(xù)攻讀財(cái)務(wù)管理研究生。5年后，曾光安成為柳工最年輕的總裁。

　　2003年，接管海外業(yè)務(wù)的曾光安開始梳理和明確海外代理商戰(zhàn)略，這一年也成為柳工正式啟動(dòng)國際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

　　當(dāng)時(shí)曾光安找到管理部門同事問：“海外代理商的數(shù)量有多少?分布在什么地方?”這位同事很納悶，不明白代理商的概念是什么。曾光安將其定位為長期經(jīng)營柳工產(chǎn)品、為柳工產(chǎn)品提供可靠售后服務(wù)和保障能力的商業(yè)機(jī)構(gòu)。這名同事從不多的代理商中推薦了北非的摩洛哥以及埃及的代理商。這兩個(gè)國家的代理商，最多每年能賣10臺(tái)柳工產(chǎn)品，最少每年也能賣一到兩臺(tái)。

　　隨后，曾光安拜訪了北非摩洛哥的代理商，這次出行對(duì)于柳工的國際化具有十分重要的意義，并賦予了曾光安立足代理商“走出去”的勇氣。當(dāng)時(shí)，那位摩洛哥代理商已屆80歲高齡，他與曾光安見面時(shí)，不乘坐電梯，一口氣跑步上樓梯?！拔耶?dāng)時(shí)才38歲，跟著他一起跑上四樓。業(yè)務(wù)溝通完后，按中國禮節(jié)，臨近告別，我囑咐老先生應(yīng)該多休息。這位老先生一聽這話，立馬就不高興了?！痹獍舱f。

　　老先生說：“小伙子，我現(xiàn)在雖然80歲了，但是，有一天我要去天堂，那時(shí)我永遠(yuǎn)都在休息。當(dāng)我在人世時(shí)，每天都必須努力工作，這是我的人生信念。”曾經(jīng)經(jīng)歷過敘利亞內(nèi)戰(zhàn)的老先生還特別叮囑曾光安：“世界并不太平，我看好中國，未來一定會(huì)成為最主要的經(jīng)濟(jì)力量和政治力量，平衡世界政治與經(jīng)濟(jì)。小伙子，回去要好好干!”

　　此后，柳工開始在全球開發(fā)代理商網(wǎng)絡(luò)。2004年，柳工召開第一次全球代理商會(huì)議，曾光安堅(jiān)持要把全球代理商每年請(qǐng)到中國來開會(huì)。讓曾光安至今印象深刻的是，第一次會(huì)議在桂林召開，只來了7位代理商，沒有一個(gè)真正的歐美人，主要是中國人在海外做代理商。

　　如何讓海外代理商信任柳工，是曾光安必須解決的一道難題。機(jī)緣巧合，曾光安想到了一位老朋友。上世紀(jì)90年代，柳工曾經(jīng)與一家美國企業(yè)合資，合資企業(yè)3年后垮了，但是銷售經(jīng)理和曾光安成為朋友，逢年過節(jié)會(huì)互相寫信、寄卡片，互通問候。

　　那名經(jīng)理是澳大利亞人，名叫丹尼斯，幾經(jīng)溝通后，他成為柳工歷史上第一位外籍員工和海外公司總經(jīng)理。在連續(xù)幾年的國際代理商會(huì)議上，丹尼斯在會(huì)上用英語演講，從他的視角來看柳工。排除了語言的障礙，與會(huì)者通過丹尼斯進(jìn)一步了解柳工，好奇丹尼斯為什么會(huì)覺得柳工如此美好，并開始對(duì)柳工發(fā)生興趣。接下來幾年，柳工海外市場(chǎng)開發(fā)不斷提速，以每年新增二三十個(gè)國家的速度發(fā)展?！澳壳?，我們已經(jīng)覆蓋了140多個(gè)海外國家，但是這個(gè)過程還沒有完，還要繼續(xù)深化。”曾光安很慶幸做出了當(dāng)年的選擇。

　　2013年是柳工國際化的第十年，柳工從年出口幾十臺(tái)設(shè)備到年出口1萬多臺(tái)設(shè)備，實(shí)現(xiàn)了37億元的出口銷售額。這一年，曾光安獨(dú)自一人再次拜訪摩洛哥那位老先生。老先生依然是公司的董事長，但他把CEO職務(wù)讓給了近70歲的兒子。他見到曾光安非常激動(dòng)：“看吧，當(dāng)初我對(duì)你說的話兌現(xiàn)了吧，中國成為僅次于美國的全球第二大經(jīng)濟(jì)體了吧?！?/p>

　　這位老先生依然每天工作6個(gè)小時(shí)，自己開車上班，跑步上樓梯，盡管已屆90歲高齡。曾光安直言，這位稱呼他“小伙子”的代理商對(duì)他觸動(dòng)非常大：“如果我們不相信未來，那么我們就沒有未來;如果我們不用自己的行動(dòng)去創(chuàng)造、實(shí)現(xiàn)未來，那我們也就沒有了未來，未來也就成為一個(gè)遙不可及的目標(biāo)?！敝档靡惶岬氖?，這位老先生是柳工歷史上第一家代理商，如今已發(fā)展成為摩洛哥最大的機(jī)械設(shè)備制造商。

　　2013年，柳工在桂林召開全球代理商大會(huì)，來自100多個(gè)國家的600多人參會(huì)，會(huì)上的交流語言涉及幾十種。

　　2、拒絕貼牌

　　“走出去”不僅讓柳工找到了新的市場(chǎng)，也讓柳工開始重新定位自己。一直苦苦思考“柳工要成為什么樣的企業(yè)”的曾光安，在2007年明確了一個(gè)愿景：“我們要成為工程機(jī)械行業(yè)的世界級(jí)企業(yè)?！?/p>

　　正是這一愿景的明確，讓柳工更有尊嚴(yán)，避免成為其他大型企業(yè)的“盤中餐”。“柳工至少有數(shù)十次被各種企業(yè)并購的機(jī)會(huì)，特別是一些外資企業(yè)，包括全球前十名的企業(yè)想把柳工買下，但是我們提出了這個(gè)愿景，他們不敢來購買了。”曾光安表示，“歐洲一家大型企業(yè)來商談合作，想收購柳工的股權(quán)。我介紹了柳工的使命、愿景、價(jià)值觀后，這位總裁走了。我問他怎么不看看工廠了?他答，‘聽了你們的使命、愿景，我就知道，我們今后永遠(yuǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們不可能再收購你們的股權(quán)?！瘡拇酥?，再?zèng)]有外資企業(yè)提出要收購柳工。”

　　在借力代理商不斷拓展國際市場(chǎng)的同時(shí)，一個(gè)非常關(guān)鍵的選擇題再次擺在了曾光安的面前。眾所周知，中國企業(yè)尤其是制造企業(yè)“走出去”通常會(huì)選擇一條能夠有效規(guī)避市場(chǎng)、法律風(fēng)險(xiǎn)的方式——貼牌，即中國企業(yè)生產(chǎn)，但是用國外品牌以及渠道在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)銷售。在家電、消費(fèi)電子領(lǐng)域，一些企業(yè)通過這種模式早已占據(jù)了大量的海外市場(chǎng)。

　　一家歐洲企業(yè)主動(dòng)向柳工伸出橄欖枝，邀請(qǐng)柳工按其標(biāo)準(zhǔn)貼牌生產(chǎn)，并承諾在歐洲銷量達(dá)到1500臺(tái)。1500臺(tái)毫無疑問是個(gè)非常誘人的指標(biāo)，當(dāng)時(shí)，柳工全年的出口不過幾十臺(tái)到數(shù)百臺(tái)而已。

　　“貼牌和做自主營銷最大的差別是什么?你是改姓人家的姓，還是姓你自己的姓?中國家電產(chǎn)品的國際化，比裝備制造業(yè)至少要早十年以上，隨處所見的是中國制造，但是你見過幾個(gè)中國品牌?”曾光安有些抗拒這種模式。慎重考慮之下，曾光安選擇了堅(jiān)持自主品牌發(fā)展：“我斷然拒絕，不行!第一，做貼牌，掙的是小錢，可能還掙不了錢。第二，裝備制造業(yè)關(guān)鍵在售后服務(wù)，產(chǎn)品銷售后，按照行規(guī)，麻煩才剛剛開始。家電產(chǎn)品銷售后，基本上不用太多服務(wù)，開個(gè)小門臉，產(chǎn)品壞了，廠家派人去修就行。但是我們的產(chǎn)品往往都在深山老林、人煙荒蕪的地方使用?！?/p>

　　由于選擇了自主創(chuàng)新的民族品牌道路，早年在國際化初期，柳工難免交“學(xué)費(fèi)”，但同時(shí)學(xué)到了很多。“最終我們選擇了最艱難而有使命感的道路?！痹獍脖硎荆敖裉斓牧ぃ诒泵馈W洲，是當(dāng)?shù)匦袠I(yè)和客戶尊重的中國企業(yè)。在歐洲市場(chǎng)，我們年出口已經(jīng)達(dá)到1800多臺(tái)?！?/p>

　　伴隨著國際化戰(zhàn)略的不斷清晰，柳工提出了“三步走”的國際化布局。第一階段為國際營銷階段，從2003年到2010年，建設(shè)在全球的區(qū)域總部，覆蓋全球國家。第二階段為國際制造階段，在海外投資，包括在國外建立工廠。第三階段為更復(fù)雜的并購階段，深化在重點(diǎn)核心市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)滲透和市場(chǎng)覆蓋率。

　　3、印度落子

　　2006年，中國領(lǐng)導(dǎo)人訪問印度，10多位企業(yè)CEO隨行，其中包括曾光安。此時(shí)，正是印度經(jīng)濟(jì)高速增長期，也是中印加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)合作之時(shí)。

　　2007年，柳工在印度成為五噸裝載機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，市場(chǎng)份額占到60%～70%。曾光安4次前往印度為工廠選址，最后在2008年選定印度中央邦印多爾市。“當(dāng)時(shí)我們選它，是因?yàn)橛幸粭l到孟買的高速公路經(jīng)過。”曾光安回憶，“建這個(gè)工廠的時(shí)候，我派什么人過去?要知道，2003年柳工開始國際化時(shí)，只有5個(gè)人會(huì)講英文，包括我本人。為了培養(yǎng)人才，2005年、2006年，柳工每年派兩人去英國留學(xué)讀MBA，學(xué)人力資源、學(xué)財(cái)務(wù)、學(xué)營銷、搞制造?！?/p>

　　第一次在國外建立工廠，柳工把正在英國培訓(xùn)、了解制造業(yè)的員工調(diào)了回來。“你不要學(xué)了，英國的英語沒有印度英語好學(xué)，你到印度去學(xué)英語。”曾光安一通電話將這名員工派往印度，“他挑了4個(gè)人，分別負(fù)責(zé)采購、工藝、生產(chǎn)和工廠建設(shè)。所以說，柳工的印度工廠是由半個(gè)懂英語的人建立起來的。”

　　為了盡快克服語言障礙，印度的柳工員工每天都要讀當(dāng)?shù)貓?bào)紙，學(xué)習(xí)英語的同時(shí)了解當(dāng)?shù)氐恼巍⒔?jīng)濟(jì)情況。按照印度規(guī)定，工廠必須距離城市60公里，柳工員工不得不每天奔波于工地和住所之間，即便如此，他們還是在1年時(shí)間內(nèi)完成了當(dāng)?shù)仄髽I(yè)需要3年時(shí)間的建設(shè)工作。

　　2009年7月8日，柳工海外第一個(gè)生產(chǎn)制造基地在印度中央邦印多爾市開業(yè)投產(chǎn)。10月份，該基地首臺(tái)裝載機(jī)順利實(shí)現(xiàn)裝機(jī)下地。此舉標(biāo)志著柳工國際化進(jìn)入了海外制造新階段。

　　“到今天為止，印度柳工工廠的研發(fā)系統(tǒng)、制造系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、內(nèi)部運(yùn)營到市場(chǎng)營銷基本完善了，整整花了5年時(shí)間。從制造來看，印度的成本相對(duì)比較低，工資比中國低得多?！痹獍步榻B，“關(guān)鍵崗位上全是當(dāng)?shù)亟?jīng)理人，這一點(diǎn)至關(guān)重要。國際化不是派中國人到那去，而是必須利用當(dāng)?shù)刭Y源。”

　　提及柳工為何要在印度落下制造基地這一子?除了印度的勞動(dòng)力市場(chǎng)、制造成本低廉之外，更關(guān)鍵的是印度柳工沒有合適的并購對(duì)象，“你想在這里制造，又沒有并購對(duì)象，就只有自己建工廠?！痹獍仓毖浴?/p>

　　此番印度工廠的建設(shè)，也讓曾光安對(duì)于海外制造有了直接的感受和經(jīng)驗(yàn)：中國企業(yè)在海外建廠，第一，建議企業(yè)要輕資產(chǎn)。在國外建工廠不能有太多固定資產(chǎn)，所以柳工在印度建廠之后每去一個(gè)地方先租廠房干。第二，關(guān)注貨幣供給，避免損失。第三，關(guān)注人力資源、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和本地采購。如果在當(dāng)?shù)亟üS，不關(guān)注這三方面，即使工廠建立起來，最后注定要失敗。最重要的是，要有戰(zhàn)略忍耐度。有多少耐心，就有多少成功機(jī)會(huì)。如果沒有耐心，想一年、兩年就掙錢，三年、五年就大成功，這種機(jī)會(huì)在中國過去30年里有，但是未來這樣的機(jī)會(huì)肯定不多。而要去國外建立機(jī)構(gòu)，這種機(jī)會(huì)基本上沒有。

　　4、試水并購

　　按照柳工的戰(zhàn)略構(gòu)想，并購是國際化戰(zhàn)略中不可或缺的一種重要手段，也是跨國經(jīng)營的重要手段。2012年1月，柳工成功收購波蘭工程機(jī)械企業(yè)Huta Stalowa Wola(簡(jiǎn)稱HSW)公司旗下民用工程機(jī)械事業(yè)部項(xiàng)目。當(dāng)年，這一消息被業(yè)界形容為“成功的生猛并購”。然而，執(zhí)筆簽約的曾光安除了喜悅外，更多了幾分綢繆謀劃，并購下一步的融合發(fā)展才是真正的考驗(yàn)。

　　這次跨國并購最早要追溯到2006年，曾光安前往波蘭見代理商，坐車花了半個(gè)小時(shí)圍著外墻轉(zhuǎn)了一圈“參觀”HSW公司。波蘭HSW公司成立于1937年，最初生產(chǎn)軍工產(chǎn)品，1952年開始生產(chǎn)工程機(jī)械，逐漸成為東歐最大的工程機(jī)械制造商之一。HSW公司尤其以生產(chǎn)高質(zhì)量的推土機(jī)而聞名，同時(shí)又是變速箱設(shè)計(jì)的專業(yè)企業(yè)。鼎盛時(shí)期，這家公司擁有四五萬名員工。2008年，國際金融危機(jī)來襲，波蘭HSW企業(yè)利潤下滑，恰逢波蘭政府又實(shí)施國企私有化政策，這也讓柳工獲得了低成本成功收購波蘭HSW公司的機(jī)會(huì)。

　　“我認(rèn)為這是天意。歷經(jīng)2008年、2009年國際金融危機(jī)，2010年這個(gè)工廠開始虧損，這時(shí)候基本上沒有人敢買，柳工出手了，購買價(jià)比較合適，并沒有花天價(jià)?！痹獍踩绱嗣枋鲞@次并購。

　　波蘭HSW公司行業(yè)地位較高，還具有與歐洲和俄語區(qū)市場(chǎng)相連接的獨(dú)特地理優(yōu)勢(shì)，其產(chǎn)品出口范圍覆蓋80多個(gè)國家。對(duì)能與文化差異不大的外國企業(yè)“聯(lián)姻”，曾光安坦言機(jī)緣難求。

　　“我們用了兩年時(shí)間來談判。談判中碰到一些難題，包括工會(huì)和談判價(jià)格，以及其他一些關(guān)鍵條款。我不急，他們很急。在這兩年時(shí)間內(nèi)，盡管合同還沒有簽署，但是我們的策略已經(jīng)準(zhǔn)備完成了逐漸完善，也就是說，并購后怎么去運(yùn)作企業(yè)，柳工的思路和戰(zhàn)略思維已經(jīng)很清楚。”曾光安表示。

　　“2013年3月1日，柳工入主HSW公司，3個(gè)月之后，柳工的裝載機(jī)和挖掘機(jī)在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)出來。我們是將自己的產(chǎn)品、技術(shù)拿到歐洲去制造、營銷。而不是花錢買它們的技術(shù)到中國來制造，利用中國的低成本優(yōu)勢(shì)，再將產(chǎn)品返銷到歐洲，這也是中國人一貫買公司的普遍戰(zhàn)略。”曾光安對(duì)這一并購后的成果十分滿意。

　　根據(jù)協(xié)議，柳工收購HSW下屬民用工程機(jī)械業(yè)務(wù)單元及其全資子公司Dressta100%的股權(quán)及資產(chǎn)，并擁有Dressta的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)和商標(biāo)?！斑@樣就形成了一個(gè)完整的產(chǎn)品鏈，為柳工的傳統(tǒng)部件、大型的傳統(tǒng)部件打下了基礎(chǔ)?！痹獍舱f。

　　談及為何要在波蘭展開并購，曾光安給出的核心理由是：其一，歐洲是全球第二大市場(chǎng)，客戶非常成熟，需求非常多樣化，進(jìn)入這一市場(chǎng)，技術(shù)要求高、法規(guī)復(fù)雜。如果要進(jìn)到歐盟，那就更加復(fù)雜。

　　其二，傳統(tǒng)制造業(yè)在歐洲，產(chǎn)能普遍過剩，而且制造成本偏高。所以制造業(yè)在歐洲部分國家生存不下去。波蘭的地理位置往東是烏克蘭、俄羅斯，往北是北歐，往南是德國，算一個(gè)地區(qū)性中心地帶，各類成本又比較低廉。柳工收購的標(biāo)準(zhǔn)是擁有成熟的產(chǎn)品、技術(shù)和供應(yīng)鏈體系，包括有一定的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。柳工在印度是建立工廠，但是在歐洲要像在印度的玩法，肯定死定了。

　　而對(duì)于怎樣并購，曾光安也有自己的考量：“柳工在國內(nèi)實(shí)施過10次以上的并購。無論是國際并購，還是國內(nèi)并購，其核心原則在于和企業(yè)的戰(zhàn)略是否契合。戰(zhàn)略契合需要100%嗎?有75%的吻合度可以做。不吻合別去做，做了也注定要失敗。當(dāng)然，收購要能夠快速獲取資源優(yōu)勢(shì)。有些中國企業(yè)，將錢交給人家，老板是你了，但是管理層都是人家的，人家怎么管理，你也搞不懂，這樣的收購在我看來也是不行的。”

　　這場(chǎng)并購到今天已經(jīng)過去3年，但是曾光安十分清楚，波蘭工廠的整合挑戰(zhàn)難度依然不小：“文化價(jià)值觀和品牌差異到現(xiàn)在還沒有解決，比如，同一馬力的產(chǎn)品，波蘭的價(jià)格是中國的3倍。突然賣這么高價(jià)格的產(chǎn)品，柳工的員工不會(huì)銷售了，銷售網(wǎng)絡(luò)也會(huì)出問題。而波蘭人賣柳工的產(chǎn)品，也不好賣。所以，這些網(wǎng)絡(luò)如何整合?整合好了，恐怕也是一個(gè)經(jīng)典案例。”

　　為什么是柳工?

　　為什么柳工能夠一步步邁出國際化的步伐?

　　柳工所處的地理位置柳州，并不像珠三角、長三角的企業(yè)那樣占據(jù)地理、配套等優(yōu)勢(shì)，這里是中國工業(yè)制造資源最稀缺的地區(qū)。“柳工大部分供應(yīng)商分布在上海、浙江、江蘇，北京、天津，這一帶是制造商、零部件制造商的主要集中地。柳工從一開始，就考慮到怎么去和客戶、代理商、供應(yīng)商通過合作創(chuàng)造價(jià)值。這是柳工的核心價(jià)值觀?！痹獍踩缡钦f。

　　而對(duì)于國際化戰(zhàn)略的不斷推進(jìn)，曾光安認(rèn)為關(guān)鍵點(diǎn)在于：戰(zhàn)略、入鄉(xiāng)隨俗、國際化人才，而且除了研發(fā)體系外，還需要跟國際接軌的運(yùn)營體系。

　　“什么叫運(yùn)營體系?COO是干什么的?除了戰(zhàn)略以外，別的事都要管。董事長定完戰(zhàn)略，然后COO從研發(fā)、采購、制造、營銷，包括人力資源、IT整合成高效系統(tǒng)。中國企業(yè)，不管是在國外建工廠，還是并購企業(yè)，最大的挑戰(zhàn)就是有沒有一套高效、跟國際接軌的運(yùn)營體系?！?/p>

　　2006年，經(jīng)過激烈的討論，曾光安下定決心采用SAP系統(tǒng)，4年時(shí)間花費(fèi)3億元。如今柳工在全球所有的機(jī)構(gòu)都在SAP架構(gòu)下運(yùn)行，人力資源、財(cái)務(wù)管理、采購、運(yùn)營、質(zhì)量管理、設(shè)備管理等都基于這一系統(tǒng)?！皼]有這樣一個(gè)系統(tǒng)提前做準(zhǔn)備，到國外傻乎乎的怎么管?”

　　當(dāng)然，不能忽視的還有精神?！白钪匾氖欠e極進(jìn)取的精神，心中沒有精神支柱，做不成事情，一個(gè)廣西的國有企業(yè)，要做成世界級(jí)企業(yè)，從某種程度上講，是一個(gè)夢(mèng)想，要真正將它做成，就需要進(jìn)取心。”盡管一口氣講了近2小時(shí)，曾光安的話語里依然充滿了斗志，“早年柳工做國際化被全球認(rèn)為是低端品牌，低價(jià)值、低質(zhì)量、沒有服務(wù)。我們要做的是世界級(jí)企業(yè)，讓客戶談起柳工，就知道柳工產(chǎn)品好，應(yīng)出高價(jià)錢購買，這是我們將來的目標(biāo)，爭(zhēng)取在2020年實(shí)現(xiàn)，如果實(shí)現(xiàn)不了再加5年，再不行，繼續(xù)加10年。”

　　曾光安特別提及一個(gè)故事，2004年，柳工花了3年時(shí)間，以每年25萬澳元贊助澳大利亞的一支橄欖球隊(duì)。這支球隊(duì)的歷史比柳工早50年，2008年柳工50周年大慶，球隊(duì)100周年大慶。柳工贊助球隊(duì)時(shí)，其在澳大利亞100多家橄欖球俱樂部中排名40多位，2008年這支球隊(duì)奪得了澳大利亞橄欖球賽冠軍。其中的關(guān)鍵人物是球隊(duì)隊(duì)長。這名隊(duì)長身上除了脖子沒有斷過，手臂、大腿、肋骨，都斷過數(shù)次。

　　“我到澳大利亞去看過兩次比賽。這位隊(duì)長，個(gè)子并不高，打前鋒，要求速度快。他身先士卒，將一個(gè)極為落魄的小隊(duì)帶到了冠軍位置?！痹獍惭凵駡?jiān)定。