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　　為縮短與世界先進企業(yè)的差距，2010年10月，玉柴股份正式導入精益制造，發(fā)出了要在產(chǎn)品、市場、營銷、服務、成本等各方面全面提升的吶喊，自此翻開了打造全球最具競爭力的專業(yè)動力供應商的輝煌篇章。

　　洋專家為玉柴精益“把脈”

　　隨著精益的不斷深化，深層次的問題逐漸暴露。特別是由于前期的精益推行工作偏重實踐，而忽略了理論修為、人才建設等，從而弱化了后期精益推行的效果。

　　要破解這個短板，玉柴的精益團隊需要“補課”。在此時，玉柴股份聘請了洋專家山田一穗為制造總監(jiān)，系統(tǒng)地為玉柴精益“把脈”。

　　帶著諸多難題，由山田一穗組成的精益調研組兢兢業(yè)業(yè)地深入玉柴股份各個工廠、職能部門考察摸底。經(jīng)過3個多月的調研，精益調研組找出了鑄造廠一系列需要改善的問題，確立了鑄造廠第四層級的16個改善項目。2014年3月31日，鑄造廠率先打響了全面精益改善的第一炮，著力從產(chǎn)品、生產(chǎn)活動、生產(chǎn)思想3大方面進行改善。

　　對內(nèi)啟動全面精益改善工作，對外，玉柴在供應鏈建設上開始發(fā)力。為提升現(xiàn)有供應鏈的水平，山田一穗一針見血地指出，不解決好零部件質量控制，玉柴產(chǎn)品的整體質量就站不住腳。他建議玉柴轉變觀念，借鑒一汽豐田等先進企業(yè)的做法，將外購件質量控制前移。

　　精益引爆人才觀念變革

　　全面精益改善需要更加專業(yè)的人員、理論、工具來支撐。而為了保證全面精益改善工作推進順利，玉柴從年初開始就在內(nèi)部展開了精益系列專題培訓。上半年，玉柴股份完成了共153名班組長、16門課程的培訓、考核。

　　玉柴一直謀求建立自己的培訓體系，實現(xiàn)人才內(nèi)生式培養(yǎng)。玉柴股份總經(jīng)理吳其偉說，在推行精益的過程中，缺乏先進的理念、工具、方法等問題顯得尤為突出，這些都亟需一個完整的培訓體系來支撐。另外，從企業(yè)自身來說，沒有員工的成長做基礎，精益管理終會淪為空中樓閣。為此，玉柴股份在7月22日啟動了“卓越行動”培訓體系建設項目，希冀通過培訓和實踐強化，打造自己的精益團隊、精益專家，從而使精益管理成為玉柴股份不可復制的“DNA”。

　　除了內(nèi)求于己外，玉柴股份還向外學習，今年4月份組織精益人員赴日產(chǎn)公司“取經(jīng)”，從理論上豐滿玉柴精益的羽翼。

　　玉柴股份董事長晏平給人力資源部門下了一份“訂單”，今年，玉柴股份除了通過公推優(yōu)選拔人才外，還要從世界500強企業(yè)引進3個高層次人才：質量總監(jiān)、人力資源總監(jiān)和采購總監(jiān)。

　　精益理念激發(fā)玉柴對人才引進、培養(yǎng)、使用等作出一系列的變革。人才觀念的更新，將推動玉柴二次創(chuàng)業(yè)開辟一個新的境界。

　　精益引導推動管理變革

　　精益運行體系(YCOS)是玉柴為做精益勾畫的藍圖。按照玉柴股份精益運營中長期規(guī)劃，今年是玉柴股份精益成果固化和繼續(xù)延伸至營銷系統(tǒng)的關鍵年。

　　秉持不斷改善的精益思想，為改善管理效率不高的現(xiàn)狀，公司對管理機構進行了調整，逐步推行事業(yè)部管理模式，加強機構的扁平化管理。目前，船電事業(yè)部成立了。下一步，條件成熟，玉柴鑄造也將成立事業(yè)部。

　　去年，在到霍尼韋爾、銀輪對標學習后，玉柴引入了促進問題解決、提升系統(tǒng)管控水平的一把利器——層級會議制度，即為解決公司經(jīng)營管理問題自下而上、逐層定期召開的會議。它要求各層級會議嚴格規(guī)定時間、頻次、參會人員等，清晰梳理并快速解決問題。層級會議的執(zhí)行，改變了以往問題發(fā)生了再去倒追責任的閉環(huán)模式，通過層層梳理解決問題，打通信息流，使絕大部分問題都能在基層得到閉環(huán)，從而使反饋到上一層的問題更少、更為集中，提高了工作效率，搭建起更加高效的溝通及反映機制。

　　此外，對管理流程的梳理、優(yōu)化，推行大項目管理，執(zhí)行全面預算等，這些在管理上的變革無不浸透著精益理念。

　　節(jié)省管理成本，提高管理效率，提升管理水平，精益理念正引導并推動著玉柴的管理走上一個新臺階。這是一個系統(tǒng)的工程，是永無止境的追求卓越，只有起點，永無終點。