向文波曾表示：“國際化是一場非打不可的硬仗，三一把它當(dāng)成第三次創(chuàng)業(yè)。”在三一重工看來，前兩次創(chuàng)業(yè)分別是企業(yè)初創(chuàng)和公司上市。
在過去十年里，三一的國際化被劃分為三個(gè)階段：即2002～2005年的出口階段，2006～2009年的海外基地投資階段和2009年開始的本土化階段。
事實(shí)上，如果追溯更早，三一的國際化步伐已經(jīng)走了十年。早在2001年11月18日，三一與世界500強(qiáng)企業(yè)美國迪爾公司正式簽定合作經(jīng)銷協(xié)議，拉開了國際化戰(zhàn)略經(jīng)營的序幕。
從落子全球到收購大象
三一是最有膽量、并且也是最早在海外投資建設(shè)自己的研發(fā)生產(chǎn)基地的工程機(jī)械企業(yè)，同時(shí)也是目前投建海外基地最多、海外基地投產(chǎn)最早的企業(yè)。
從2006年開始，三一重工在全球多個(gè)國家相繼落子布局：2006年11月，印度建廠，海外基地戰(zhàn)略邁出第一步;2007年9月，投資美國，第一次將工廠建到工程機(jī)械制造業(yè)的發(fā)達(dá)國家;2009年5月，挺進(jìn)德國，貝德堡產(chǎn)業(yè)園舉行奠基儀式;2010年2月，三一落子巴西，劍指整個(gè)南美市場;2011年4月，簽約印尼，輻射整個(gè)東盟國家市場。
值得一提的是，這些投資項(xiàng)目完全不同于一般企業(yè)國際化的“小打小鬧”，三一的目標(biāo)是組建產(chǎn)業(yè)園，將其打造成完全本土化的研發(fā)、制造和銷售基地。三一重工的海外擴(kuò)張自此與徐工、中聯(lián)重科迥然不同。
從播種到收獲，過程顯然會(huì)長一些，“嫉慢如仇”的三一這時(shí)顯示出比常人更少見的耐心。
2009年10月5日，經(jīng)過三年的籌建之后，印度產(chǎn)業(yè)園正式竣工投產(chǎn)，成為三一首個(gè)集研發(fā)、制造、服務(wù)、物流于一體的綜合性海外基地。在此后的幾年，三一美國產(chǎn)業(yè)園、巴西產(chǎn)業(yè)園和德國產(chǎn)業(yè)園相繼建成投產(chǎn)，并實(shí)現(xiàn)銷售。
2012年初，三一重工以閃電般的速度，與多年的競爭對(duì)手——德國工程機(jī)械巨頭普茨邁斯特實(shí)現(xiàn)“聯(lián)姻”，震動(dòng)世界。
業(yè)界紛紛看好的同時(shí)也禁不住猜測，從未真正涉足跨國收購的三一重工，是否在跨國文化整合經(jīng)驗(yàn)方面的缺失?
在收購德國大象之后，有人猜測，三一重工海外發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生重大變化。但向文波明確表示，這只是一次可遇不可求的戰(zhàn)略性收購。
而在普茨邁斯特納入三一重工之后，將與其海外產(chǎn)業(yè)園形成巨大合力。
三一將獲得技術(shù)領(lǐng)先的“德國制造”產(chǎn)品及創(chuàng)新，豐富了產(chǎn)品組合，同時(shí)也將獲得海外強(qiáng)大的分銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。“對(duì)三一來講，國際化起碼提前了5年時(shí)間?！毕蛭牟ㄕf。
中華文化的交流碰撞
2011年9月，三一啟動(dòng)跨文化交流培養(yǎng)項(xiàng)目，特地邀請(qǐng)知名咨詢公司為其量身打造培訓(xùn)內(nèi)容，并分國際區(qū)和中國區(qū)開展進(jìn)行。
“我們首先從內(nèi)部講師入手。只有培養(yǎng)出一批合格的教授跨文化課程的內(nèi)部講師，才能提高對(duì)不同地域員工的培養(yǎng)效率?！比慌嘤?xùn)部負(fù)責(zé)人說。為此，三一特意針對(duì)美、印、德、巴分公司和長沙地區(qū)的跨文化內(nèi)部講師進(jìn)行了培訓(xùn)。
為了讓學(xué)員全方位了解跨文化交流的理論知識(shí)，學(xué)會(huì)在不同文化背景下的溝通策略，三一挑選與海外公司有業(yè)務(wù)聯(lián)系的員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，培訓(xùn)范圍覆蓋了研發(fā)、營銷、制造、商務(wù)等多個(gè)體系。
除此之外，三一還注重給學(xué)員提供實(shí)踐的機(jī)會(huì)。上述人士表示：“中美文化交流培訓(xùn)即是很好的嘗試，我們希望讓學(xué)員學(xué)會(huì)在虛擬場景中設(shè)計(jì)跨國談判的策略?！?/P>
考驗(yàn)“本土化“的時(shí)候顯然到了，而第一步就是中外“混血”團(tuán)隊(duì)如何招聘與配置。
在三一德國，招人流程就明顯不同。中國人的做法像并聯(lián)電路，多傾向于所有重要崗位同步招聘：既招營銷老總又招聘營銷經(jīng)理，同時(shí)也招服務(wù)工程師。而德國人的做法則像串聯(lián)電路，先招聘營銷部門負(fù)責(zé)人，然后再授權(quán)他去招聘部門經(jīng)理以及服務(wù)工程師。
三一重工做法是，員工盡可能地做到本土化。這一方式從最先啟動(dòng)的印度產(chǎn)業(yè)園就開始了。目前，三一印度產(chǎn)業(yè)園擁有超過600名中印員工，其中印籍員工就占到了85%。這一原則當(dāng)然也適用于其他海外產(chǎn)業(yè)園。
而對(duì)三一德國董事長賀東東來說，作為工程機(jī)械強(qiáng)國的德國的員工心理，則更復(fù)雜一些。他們對(duì) “中國”這個(gè)品牌缺乏信任，而且還免不了質(zhì)疑：在他們印象里與低成本、低質(zhì)量劃等號(hào)的中國品牌，真的準(zhǔn)備到傳統(tǒng)機(jī)械強(qiáng)國的后院來放一把火?
所以，“高管、關(guān)鍵員工入職后會(huì)盡快安排一個(gè)中國之旅?！辟R東東說。這樣做是為了獲得他們的基本尊重，“如果他們接受三一的企業(yè)價(jià)值、文化，彼此的溝通就能建立在共同的訴求上”。
對(duì)今年4月的中國之行，德國員工林肯巴克印象深刻：三一重工總部門口停的機(jī)械工程車有100輛之多，而德國大廠商一般只會(huì)有5輛。“我的同事們?cè)谶@個(gè)行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷大多超過30年，我們都覺得這個(gè)公司的增長速度不可思議?！?/P>
此外，三一德國設(shè)立了“雙子塔”，讓“混血”團(tuán)隊(duì)通力合作。具體做法是，各個(gè)主要崗位的設(shè)置都是一正一副，比如財(cái)務(wù)主管、營銷主管是德國人，那他們的副手就是中國人。這些中國“副手”充當(dāng)中德兩種文化之間的“變壓器”，其職責(zé)是把中國總部的文化、做事邏輯及溝通語言等“變壓”，讓德國人能聽懂、能理解，再由德國同事向歐洲市場直接輸出。
也正是因?yàn)橛羞@些經(jīng)驗(yàn)，在宣布收購德國普茨邁斯特當(dāng)天，向文波就堅(jiān)定地表達(dá)了三點(diǎn)，一是普茨邁斯特將繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)營，二是原有管理團(tuán)隊(duì)將保留，三是不解雇一名德國工人。
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