從業(yè)十二年多，陳默(化名)從未遇到過現(xiàn)在這樣的困境。
陳默是一名挖掘機代理商，2000年之前就開始代理銷售韓國斗山挖掘機，目前是斗山某省總代理商。
“截至7月，公司已經墊付了900多萬元，實在墊付不起了，只能考慮退出。”陳默告訴記者，像他這樣的代理商，在挖掘機銷售領域比比皆是，而在整體的行業(yè)困局面前，他的墊資規(guī)模較小，“有的代理商墊資接近一億元”。
來自中國工程機械工業(yè)協(xié)會挖掘機分會的統(tǒng)計數據顯示，盡管2011年挖掘機所有機型的銷售臺數同比增長4.1%，但自2011年5月起，這一數據一直在同比大幅下滑——2012年1~7月，國內銷售僅76225臺，較去年同期126784臺同比下滑約39.88%。
“看不到底”
自1992年以來，中國的國民經濟經歷過4次大的宏觀調整，1998、2004、2008及2011年。陳默親身經歷的有三次。
“2004年的調整時間很短，大家也都看得見，那次調整來得突然、走得也快;2008年的調整時間較長，但調整幅度比較平穩(wěn);而始于2011年八九月前后的目前這次調整，真的看不到底?！标惸f。
為了應對困局，陳默嘗試了多種手法。
首先是提高首付比例。挖掘機行業(yè)通用的銷售方法一般是，挖掘機生產企業(yè)將銷售和服務外包給代理商，代理商向終端客戶銷售或租賃銷售。但受曾經極其紅火的國內基礎設施建設投資拉動，在較高的行業(yè)毛利面前，近百個挖掘機品牌的數千家代理商為了搶奪客戶，往往都采取降低首付比例招徠客戶。
在一個經濟增長、挖掘機機主可以賺到錢的繁榮年景，這一策略沒有問題，但一旦挖掘機機主賺不到錢，甚至連“月供”都付不起，代理商為了保住自己的品牌商代理資格，往往就不得不使用自有資金，替挖掘機機主墊付月供。
陳默的做法當然也不會例外。但現(xiàn)在，為了控制風險，他會仔細甄別客戶資質、嚴格執(zhí)行10%首付的代理商政策。
其次是催收月供甚至收回機器。
“市場好的時候，代理商會幫客戶墊付首付，但現(xiàn)在市場很差，墊付3個月的首付收回已經非常難——客戶購買的機器要么沒活干，要么干了活收不回施工款，連月供都成為問題，首付追繳當然就更難。”陳默說，為了減少風險，在一些客戶延遲還款超過6個月后，他收回了9臺挖掘機用于自營租賃。但問題是，這樣一來，在不景氣的市場租賃需求面前，陳默的風險反而更大——歸還品牌廠商欠款的全部責任都成了代理商自己的;收回的機器出租率不高，出租出去干了活也同樣收不回租賃費。
沒辦法，陳默只好開始墊資，同時裁員，他名下公司已經從高峰時的60多人裁減到僅剩20多人。
“一年了，實在是挺不動了。”陳默說。
行業(yè)整合
作為工程機械行業(yè)當中與國民經濟發(fā)展關系最為緊密的類別，挖掘機需求往往是經濟景氣程度的先行指標，其與固定資產投資高度正相關的比例甚至被認為高達90%。
全球第二大工程機械企業(yè)——株式會社小松制作所會長坂根正弘(Masahiro Sakane)在其《小松模式》一書中，曾引述美國設備制造商協(xié)會(CIMA)數據指出，20世紀90年代，日美歐三地市場對工程機械的需求基本占據了世界總需求的80%，在日本經濟泡沫達到頂峰的1990年前后，僅日本就占據了世界工程機械需求的40%。
而當下，中國工程機械市場需求占據全球市場總需求的比例甚至超過40%，中國號稱全球工程機械市場的“半壁江山”。按照CIMA的統(tǒng)計數據，2000年時，中國市場占據全球市場的比例僅約20%。
顯然，自2011年5月開始的挖掘機月度銷售持續(xù)同比下滑，已經充分表明中國工程機械市場尤其是挖掘機行業(yè)代理商的整合已經來臨。
像陳默這樣準備退出的挖掘機代理商已經不在少數，其中，斗山的代理商退出比例又相對較大，昔日的中國挖掘機市場“一哥”正面臨一場關鍵洗牌。
“在小松之前，斗山曾一度占據中國挖掘機銷售排行榜的第一名。2011年，三一的銷量又超過了小松。在中國本土挖掘機廠商大概占據市場約40%的市場份額后，小松仍有近10%的市場份額，卡特彼勒則稍有增長接近10%，斗山的銷量下滑也就不足為奇。”一不愿透露姓名的業(yè)內人士稱。
“行業(yè)的整合肯定要到來，首當其沖就是代理商的整合。事實上，代理商的退出與整合一直存在，并伴隨著行業(yè)的發(fā)展而更迭。這不過是廠家與代理商雙方的理性選擇，屬于正常的商業(yè)行為。前幾年，國內的工程機械市場增幅太快，目前整體遭遇困境，就跟人一樣，不可能一直高速奔跑，行業(yè)的平穩(wěn)增長階段已經到來?！敝袊こ虣C械工業(yè)協(xié)會代理商工作委員會秘書長馮桂英說，“代理商首先是不能墊資銷售了;廠商和代理商必須攜起手來，共度難關，共同應對好當下的現(xiàn)金流短缺和庫存風險?！?/P>
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