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　　目前，機(jī)械與汽車零部件企業(yè)在中國(guó)可以說是遍地開花，但具有相當(dāng)規(guī)模的零部件企業(yè)在4000家左右。其中，中小企業(yè)占絕對(duì)多數(shù)、民營(yíng)企業(yè)占絕對(duì)多數(shù)、外商獨(dú)資和控股企業(yè)利潤(rùn)占絕對(duì)多數(shù)。這三個(gè)“絕對(duì)”表明，中國(guó)零部件企業(yè)(這里主要指本土民族資本)已到了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。除少數(shù)大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)作用外，占90%以上比例的中小零部件企業(yè)何去何從，將決定本土民族零部件企業(yè)的生死存亡。本文通過分析中小零部件企業(yè)目前所面臨的問題，嘗試提出一些“突圍”之策、解決之策，希望對(duì)這些企業(yè)拓展思路有所啟迪。

　　一、中小零部件企業(yè)現(xiàn)狀透視

　　中小零部件企業(yè)的現(xiàn)狀，可以從外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩方面去看。外部環(huán)境制約著中小零部件企業(yè)的發(fā)展空間，而內(nèi)部環(huán)境則限制著中小零部件企業(yè)的拓展能力。

　　1、外部環(huán)境

　　國(guó)際零部件巨頭的貿(mào)易壁壘。其表現(xiàn)的一個(gè)方面就是以反傾銷為名阻止中國(guó)零部件企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，其中，以美國(guó)和歐盟最為明顯和頻繁。另一個(gè)方面是借構(gòu)成整機(jī)整車特征的零部件進(jìn)口管理辦法對(duì)中國(guó)大加討伐，其目的就是逼中方作出重大讓步，以讓國(guó)外關(guān)鍵零部件以極低的關(guān)稅搶占中國(guó)市場(chǎng)，壓縮中國(guó)企業(yè)的生存空間。

　　合資整機(jī)整車企業(yè)外方的歧視。由于在這些合資整車企業(yè)中，中方話語(yǔ)權(quán)有限，導(dǎo)致合資企業(yè)的零部件采購(gòu)都是依賴原先的配套廠(這些廠一般在中國(guó)設(shè)有工廠)供貨。據(jù)一位本土零部件銷售經(jīng)理說，與外資零部件企業(yè)一樣的產(chǎn)品，國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的價(jià)格還低30%-50%，但合資的外方整機(jī)整車企業(yè)仍然拒絕，有時(shí)作為第二家供貨商被認(rèn)可，但最后還是不被采用，偶爾被采用，價(jià)格也被壓得很低。

　　外商獨(dú)資及控股零部件企業(yè)利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)擠壓中國(guó)零部件企業(yè)，壟斷市場(chǎng)，將本土零部件業(yè)逼到了懸崖邊緣，這已為大量的事實(shí)所證明。

　　還有就是外商通過收購(gòu)策略對(duì)本土優(yōu)秀零部件企業(yè)進(jìn)行控股或獨(dú)資，利用資金優(yōu)勢(shì)，擠占社會(huì)售后服務(wù)市場(chǎng)，阻擋優(yōu)秀企業(yè)繼續(xù)發(fā)展;本土零部件企業(yè)同行間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)及水貨產(chǎn)品的沖擊等。

　　對(duì)中小零部件企業(yè)而言，這樣的外部環(huán)境無(wú)疑是嚴(yán)峻和殘酷的。

　　2、內(nèi)部環(huán)境

　　對(duì)于中小零部件企業(yè)而言，其面對(duì)的可以抗衡外部險(xiǎn)惡環(huán)境的內(nèi)部環(huán)境同樣也不容樂觀。

　　主要表現(xiàn)包括：一是技術(shù)缺失，研發(fā)能力弱。在絕大多數(shù)中小零部件企業(yè)，高素質(zhì)的產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)人才很難引進(jìn)，已有的技術(shù)人才則往往由于待遇、環(huán)境等諸多條件的不對(duì)稱而跳槽，或者是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人由于戰(zhàn)略眼光缺失而沒有有效發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用。二是管理不到位應(yīng)變能力差，原因是多方面的，如企業(yè)戰(zhàn)略決策管理、人才資源管理、產(chǎn)品質(zhì)量體系及其認(rèn)證管理、新產(chǎn)品研發(fā)管理、營(yíng)銷管理等。三是對(duì)品牌建設(shè)的漠視，總是以為做品牌是大企業(yè)的事情，與他們無(wú)關(guān);四是不能完全了解用戶的需求，面對(duì)市場(chǎng)顯得準(zhǔn)備不足。

　　目前，用戶在工程機(jī)械零部件采購(gòu)時(shí)，不再單純考慮中小企業(yè)提出的較低的價(jià)格，考慮更多的是中小零部件企業(yè)的信譽(yù)、產(chǎn)品的性價(jià)比、售后服務(wù)、付款方式和條件等。

　　其中，售后服務(wù)是中小企業(yè)的弱項(xiàng)，及時(shí)、快捷、優(yōu)質(zhì)、經(jīng)濟(jì)的售后服務(wù)是與客戶長(zhǎng)期合作的基礎(chǔ)和重要指標(biāo)。

　　近些年來(lái)，很多公司雖然加大了提升內(nèi)部環(huán)境的力度，創(chuàng)造了適宜于產(chǎn)品研發(fā)人員成長(zhǎng)及出成果的條件，但零部件的生產(chǎn)情況卻并不理想：有產(chǎn)品多樣化、工藝門類齊全與規(guī)模效益間的矛盾，也有集中規(guī)?；c市場(chǎng)需求多樣化并需要進(jìn)行快速反應(yīng)之間的矛盾?？傮w而言，很多零部件市場(chǎng)部門雖然也有不少產(chǎn)品開發(fā)人員和市場(chǎng)開發(fā)人員，但由于思維未能實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展，因而雖開發(fā)出了不少新產(chǎn)品，卻缺少科技含量高、附加值高的產(chǎn)品;開發(fā)出了一定的新市場(chǎng)，卻并未獲得重大突破。

　　在中小零部件企業(yè)內(nèi)部，一些問題也應(yīng)引起足夠的重視：

　　第一，急于求成。這是當(dāng)前中小零部件企業(yè)在認(rèn)識(shí)到危機(jī)、面臨突圍時(shí)易犯的毛病。其主要表現(xiàn)是：有病亂投醫(yī)、拼死相博一次解決所有問題、所定目標(biāo)脫離企業(yè)實(shí)際、對(duì)策缺少有力支撐。結(jié)果往往是事與愿違，弄巧成拙。

　　第二，與外企的合資，實(shí)踐已證明總體是失敗的，中小零部件企業(yè)應(yīng)從中汲取深刻教訓(xùn)。

　　第三，思維固化。從心理學(xué)的角度看，人類的認(rèn)識(shí)，經(jīng)過一定的過程，會(huì)形成一種心理定勢(shì)，從好的方面看，這種定勢(shì)的形成在企業(yè)的發(fā)展過程中會(huì)起到一定的作用。但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或員工也往往會(huì)由于久已形成的模式產(chǎn)生思維固化，而這顯然是不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的。

　　第四，決策缺少戰(zhàn)略高度。這是中小零部件企業(yè)尤其是民營(yíng)中小企業(yè)最易忽視的。就企業(yè)的發(fā)展而言，缺少戰(zhàn)略構(gòu)想的決策是不可接受的，因?yàn)轭^痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳或者是是而非缺少震撼力和感召力的所謂決策，絕不可能是戰(zhàn)略決策，更不可能是適宜于本企業(yè)的好決策。

　　這就是中小零部件企業(yè)的內(nèi)部困境。與絕大多數(shù)民營(yíng)中小零部件企業(yè)相比，一些大型企業(yè)的子企業(yè)肯定還算是好的，因?yàn)橄喈?dāng)一部分民營(yíng)企業(yè)都是家族式管理，創(chuàng)業(yè)初期是有市場(chǎng)就干，企業(yè)雖有一定的應(yīng)變能力，但自身內(nèi)部環(huán)境卻并不是太好，加之外部環(huán)境的惡劣，生存日顯維艱。

　　二、中小零部件企業(yè)發(fā)展對(duì)策研究

　　全面提升零部件行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不僅是行業(yè)的要求，也是國(guó)家“十一五”計(jì)劃中零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重要組成部分。這一專項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃重點(diǎn)提出了培育零部件行業(yè)的自主品牌、提升國(guó)內(nèi)零部件企業(yè)自主研發(fā)和創(chuàng)新能力的要求，同時(shí)還對(duì)推動(dòng)零部件企業(yè)重組、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提出了構(gòu)想，爭(zhēng)取在“十一五”期間形成一到幾家規(guī)模超過100億美元以上的企業(yè)。同時(shí)，該專項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃還提出了八項(xiàng)支持零部件企業(yè)增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新能力的鼓勵(lì)措施。

　　由此可見，零部件“十一五”專項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃已經(jīng)意識(shí)到了中國(guó)零部件業(yè)面對(duì)的危局，并采取了相應(yīng)的對(duì)策措施，這是從全局高度作出的決策。但具體到占中國(guó)零部件業(yè)絕大多數(shù)的中小零部件企業(yè)，這一專項(xiàng)規(guī)劃似乎還缺少具體的應(yīng)對(duì)之策。因此，按照零部件專項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃的基本要求，緊密結(jié)合中小零部件企業(yè)的實(shí)際和特點(diǎn)，我們提出了一些對(duì)策研究方向，以供中小零部件企業(yè)參考。同時(shí)，中小零部件企業(yè)應(yīng)當(dāng)直面殘酷的現(xiàn)實(shí)，保持勝利的信心，在改善中保持自己的優(yōu)勢(shì)，積極創(chuàng)造條件構(gòu)筑突破之路。

　　對(duì)策之一：提高產(chǎn)品技術(shù)含量。

　　這是中小零部件企業(yè)存在的普遍問題，更是企業(yè)內(nèi)的核心問題。只有產(chǎn)品技術(shù)含量提高了，才能從根本上解決企業(yè)的生存與發(fā)展。具體來(lái)說，可以從以下四方面進(jìn)行努力：一是挖掘技術(shù)人員潛力，開發(fā)出適應(yīng)市場(chǎng)需要的具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的新產(chǎn)品。通過對(duì)現(xiàn)有技術(shù)人員實(shí)施高層次的再培訓(xùn)、創(chuàng)造條件盡可能地引進(jìn)相關(guān)的專業(yè)人才，這些雖然可能會(huì)要花不少錢，但不如此，企業(yè)的產(chǎn)品對(duì)象就不可能發(fā)生革命性的變化。二是借他山之石，引進(jìn)、消化、創(chuàng)新、吸收再創(chuàng)新。由于中國(guó)零部件市場(chǎng)已經(jīng)國(guó)際化，各種先進(jìn)的產(chǎn)品應(yīng)有盡有，簡(jiǎn)單的復(fù)制和模仿都會(huì)構(gòu)成侵權(quán)，但在模仿的基礎(chǔ)上消化吸收再進(jìn)行創(chuàng)新，則是中華民族的一大特色，只要這種再創(chuàng)新能真正做到位，就會(huì)對(duì)企業(yè)有所裨益。三是購(gòu)買(或合作)高技術(shù)含量的專利技術(shù)產(chǎn)品。曾有報(bào)道稱，湖北的一位專業(yè)人員，研究了多項(xiàng)很有價(jià)值的汽車零部件專項(xiàng)產(chǎn)品卻一直無(wú)人問津，其原因可能與前些年零部件行業(yè)還沒有面臨如今這種嚴(yán)峻局面、企業(yè)憂患意識(shí)太差有關(guān)。目前企業(yè)面臨生死考驗(yàn)，不關(guān)注這個(gè)問題恐怕不行了。而關(guān)注這個(gè)問題最便捷的途徑是時(shí)時(shí)關(guān)注行業(yè)內(nèi)新品的發(fā)布情況。缺少研發(fā)實(shí)力的企業(yè)，通過這種途徑找到合適的產(chǎn)品對(duì)象，再通過購(gòu)買專利技術(shù)或?qū)＠麢?quán)人進(jìn)行合作，自然可以提升企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量。四是通過各種有效途徑加大與整車整機(jī)廠家的合作力度。按整車整機(jī)廠家意愿開發(fā)新產(chǎn)品，尤其是關(guān)鍵零部件、電子產(chǎn)品等。這對(duì)于一些較有實(shí)力的中小零部件企業(yè)或者是大型企業(yè)的下屬子企業(yè)也是一種不錯(cuò)的選擇。

　　對(duì)策之二，合資合作抱團(tuán)發(fā)展。這是中國(guó)零部件業(yè)尤其是中小企業(yè)的一種發(fā)展趨勢(shì)。很多業(yè)內(nèi)專家都認(rèn)為，創(chuàng)建“戰(zhàn)略技術(shù)聯(lián)盟”的時(shí)機(jī)已經(jīng)來(lái)臨。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為的比較有效的模式是指在某種力量的作用下，把中國(guó)的零部件企業(yè)整合成幾個(gè)相互獨(dú)立又相互補(bǔ)充的單元，每個(gè)單元形成一、二、三級(jí)供應(yīng)商：一級(jí)供應(yīng)商主要是大型零部件生產(chǎn)企業(yè)，單獨(dú)針對(duì)整車和整機(jī)生產(chǎn)廠并且擁有所有部件生產(chǎn)能力，而且其麾下各個(gè)零部件相互不重復(fù);二級(jí)供應(yīng)商則直接向一級(jí)供應(yīng)商負(fù)責(zé);三級(jí)供應(yīng)商只負(fù)責(zé)生產(chǎn)向二級(jí)供應(yīng)商供應(yīng)的零件，從而構(gòu)成一種漁網(wǎng)式零部件供應(yīng)體系。浙江零部件產(chǎn)業(yè)的區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群就是一個(gè)不錯(cuò)的先例，可以使企業(yè)分工更加專業(yè)化，信息、技術(shù)、人才、政策等資源能夠共同分享，集群內(nèi)的企業(yè)因此獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高了企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造了可持續(xù)發(fā)展的良好環(huán)境。這種產(chǎn)業(yè)集群模式雖與我們所提出的雖有些差異，但總體方向是一致的。

　　值得一提的是，抱團(tuán)發(fā)展以合作最為理想，因?yàn)椴粻砍兜劫Y產(chǎn)關(guān)系，這符合中國(guó)國(guó)情。而合資、與外商結(jié)盟，因?yàn)閷?shí)力的原因?qū)χ行×悴考髽I(yè)幾乎是不可想象的，即使能合資，最終也是會(huì)被別人吞并;如與本土民族企業(yè)合資，甘為人下以求雙贏，應(yīng)該是一種不錯(cuò)的選擇;若企業(yè)實(shí)力相當(dāng)，則應(yīng)處理好資產(chǎn)與人事關(guān)系的復(fù)雜性。

　　對(duì)策之三：貼身緊逼策略，即在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手類似的產(chǎn)品基礎(chǔ)上，鎖定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)，創(chuàng)造相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終達(dá)到戰(zhàn)勝對(duì)手的目的，包括鎖定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品、創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)三個(gè)要點(diǎn)。很多人認(rèn)為，中小工程機(jī)械零部件企業(yè)應(yīng)該避免與大廠進(jìn)行正面競(jìng)爭(zhēng)，理由是實(shí)力不濟(jì)。其實(shí)任何大企業(yè)都有可以攻擊的弱點(diǎn)，尤其在區(qū)域市場(chǎng)中，利用貼身緊逼策略，中小企業(yè)還是可以取得一些不錯(cuò)的效果的。但并不是每個(gè)中小企業(yè)都適用，只有那些模仿能力強(qiáng)、成本控制力強(qiáng)、市場(chǎng)反應(yīng)速度較快的企業(yè)才能發(fā)揮出這一策略的優(yōu)勢(shì)為他們所用。

　　對(duì)策之四：錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)策略。

　　由于實(shí)力原因，中小工程機(jī)械零部件企業(yè)在與大品牌的競(jìng)爭(zhēng)的工程中往往難以撼動(dòng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)地位，常常感到不知所措、無(wú)計(jì)??有一個(gè)品牌居于絕對(duì)的壟斷地位，誰(shuí)都有生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。作為中小企業(yè)關(guān)鍵是找準(zhǔn)屬于自己的位置，避實(shí)就虛，創(chuàng)造市場(chǎng)空間。

　　1、產(chǎn)品錯(cuò)位。就是指選擇與大品牌不同且有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。但這不是刻意追求產(chǎn)品的不同，而是著眼于市場(chǎng)空位，然后像一顆鐵釘立即鍥入進(jìn)去。中小企業(yè)可以從不同的產(chǎn)品和產(chǎn)品配置兩方面去考慮之這一策略的使用。

　　2、市場(chǎng)錯(cuò)位。市場(chǎng)是立體的，既有區(qū)域的不同，也有層次的不同。任何大品牌在做市場(chǎng)的時(shí)候，都不可能面面俱到，他們的非重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)和非重點(diǎn)層次市場(chǎng)就是中小零部件企業(yè)的機(jī)會(huì)。

　　3、價(jià)格錯(cuò)位。多數(shù)中小企業(yè)熟悉的都是低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略，但這里我們所說的是高價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略，即實(shí)施比大品牌相對(duì)更高的競(jìng)爭(zhēng)策略。但其前提是產(chǎn)品性能與質(zhì)量必須達(dá)到甚至超過大品牌，而關(guān)鍵要素則是在客戶中建立專業(yè)的形象。只要是專業(yè)的，客戶不會(huì)過分在意企業(yè)規(guī)模的大小。打造專業(yè)零部件制造商品牌形象的核心在于技術(shù)研發(fā)力量是否足夠強(qiáng)大、是否在業(yè)內(nèi)擁有較大的影響力(其影響力是否能得到廣大客戶的認(rèn)可)。

　　4、服務(wù)錯(cuò)位。即通過改變服務(wù)內(nèi)容或服務(wù)期限獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)的一種讓利行為或者是變相降價(jià)行為。提供更多服務(wù)內(nèi)容、延長(zhǎng)質(zhì)保服務(wù)期限都是不錯(cuò)的選擇。

　　對(duì)策之五：實(shí)行回收再造。工程機(jī)械零部件可回收、易分解、能再生。中小企業(yè)規(guī)模小，不能像大企業(yè)那樣可以調(diào)配較多資源，“回收再制造”是再循環(huán)的有效方式。既降低了成本，增長(zhǎng)了利潤(rùn)，又促進(jìn)了循環(huán)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，保護(hù)了環(huán)境。

　　對(duì)策之六：實(shí)施企業(yè)體制優(yōu)化。這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)突圍的基本內(nèi)容，更是中小零部件企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理、與國(guó)際接軌的關(guān)鍵。企業(yè)體制本沒有絕對(duì)的好與壞，問題的關(guān)鍵是企業(yè)體制應(yīng)適應(yīng)企業(yè)的市場(chǎng)化運(yùn)作，尤其是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，適應(yīng)于最大限度地調(diào)動(dòng)員工積極性、充分挖掘員工的最大潛力。而根據(jù)零部件企業(yè)整合的要求，一般以股份制合作形式比較適宜。對(duì)絕大多數(shù)民營(yíng)中小零部件企業(yè)而言，讓員工持股，可能為一種不錯(cuò)的選擇。體制優(yōu)化，是所有企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和當(dāng)務(wù)之急，應(yīng)花大力氣去解決。

　　對(duì)策之七：努力促進(jìn)出口。目前的工程機(jī)械零部件市場(chǎng)，已經(jīng)沒有一家企業(yè)在行業(yè)內(nèi)可以一直保持領(lǐng)先地位，很多大型企業(yè)將向零部件專業(yè)制造商分包關(guān)鍵零部件，包括發(fā)動(dòng)機(jī)、傳動(dòng)系統(tǒng)、液壓系統(tǒng)等。工程機(jī)械零部件產(chǎn)品出口應(yīng)找準(zhǔn)市場(chǎng)切入點(diǎn)。而作為中小企業(yè)，零部件出口必須自己創(chuàng)造有利的條件。先進(jìn)行市場(chǎng)研究，明白自身最具吸引力的產(chǎn)品是什么，面對(duì)的重點(diǎn)目標(biāo)是什么樣，關(guān)鍵的賣點(diǎn)是什么，走價(jià)格、技術(shù)還是客戶服務(wù)之路，怎樣與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較?制造商優(yōu)先考慮的是什么?另外必須確保產(chǎn)品符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，保證零件和備件的良好供應(yīng)，瞄準(zhǔn)潛在市場(chǎng)和客戶。

　　實(shí)現(xiàn)了自身素質(zhì)的提升與突破，接下來(lái)的工作就是要想辦法“進(jìn)入”，做法包括廣受信息、尋找商機(jī);請(qǐng)進(jìn)來(lái)，走出去(找準(zhǔn)機(jī)會(huì)就將采購(gòu)商請(qǐng)進(jìn)企業(yè)參觀考察，利用各種媒體宣傳介紹自己的企業(yè)和產(chǎn)品);借第三者曲線出口(如與已進(jìn)入全球采購(gòu)供貨體系的廠商建立合作關(guān)系)等。

　　上述7個(gè)方面的對(duì)策，有條件的企業(yè)最好能綜合運(yùn)用，通過合力作用的拉動(dòng)，有效解決企業(yè)面臨的困境，這樣才能更快地實(shí)現(xiàn)突破、走出創(chuàng)新發(fā)展之路。