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　　永不停歇的變革舞步

　　說到中聯(lián)重科，不能不提董事長兼首席執(zhí)行官詹純新，這位低調(diào)的掌門人是中聯(lián)的創(chuàng)始人，也是“中聯(lián)奇跡”的締造者。1992年，正是這位清秀、儒雅的男人放著研究院副院長的位置不坐，帶領(lǐng)7個技術(shù)人員下海，靠著50萬元借款創(chuàng)辦了中聯(lián)建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司。

　　詹純新很相信的一句話是：“創(chuàng)新是創(chuàng)新者的通行證，習(xí)慣是習(xí)慣者的墓志銘。”在中聯(lián)18年的歷史發(fā)展中，他帶領(lǐng)著中聯(lián)不走尋常路，經(jīng)歷了一次次復(fù)雜的企業(yè)變革：

　　——從研究院到企業(yè)的創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)變。中聯(lián)脫胎于原建設(shè)部長沙建設(shè)機(jī)械研究院(下稱“長沙建機(jī)院”)，是國內(nèi)“國字頭”并且唯一集建設(shè)機(jī)械科研開發(fā)和行業(yè)技術(shù)歸口于一體的應(yīng)用型研究院，被譽(yù)為中國工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)的“母體”。創(chuàng)業(yè)之初的幾名中聯(lián)員工都是從研究院的技術(shù)人員，詹純新已經(jīng)是高級工程師兼副院長。從研究院到企業(yè)是兩種截然不同的體制和世界，對在傳統(tǒng)體制下深受工程師式思維模式影響的知識分子而言，身份的轉(zhuǎn)變也是顛覆性的：事業(yè)制和企業(yè)制、計劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)、技術(shù)思維和管理思維的矛盾與沖突在中聯(lián)早期的發(fā)展歷程中不斷呈現(xiàn)，可以想見這一蛻變過程是如何艱難。中聯(lián)不但經(jīng)受了市場的考驗，后來更成功將整個長沙建機(jī)院并進(jìn)了企業(yè)——2008年，走過50多年征程的長沙建機(jī)院完成了肩負(fù)的歷史責(zé)任，最終注銷，從形到神完全融入中聯(lián)重科。

　　——股東體制的不斷改造。1996年的中聯(lián)重科發(fā)展勢頭良好，但此時剛剛擔(dān)任院長的詹純新認(rèn)識到：“不能少了一個傳統(tǒng)的科研院所，多了一個傳統(tǒng)國企，必須要全面進(jìn)行企業(yè)化運作和股份制改造。”1997年，中聯(lián)開始了股份制改造。在他的多方努力下，2000年10月,改制后成立的長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司在深圳證券交易所上市。此時，詹純新想的不僅僅是融資，更重要的是“在公司真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度和與之相適應(yīng)的產(chǎn)權(quán)制度”。之后，雖然經(jīng)歷了企業(yè)隸屬關(guān)系的轉(zhuǎn)移(從部屬企業(yè)到地方國資委的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移)，但對大股東的改制并沒有停止。2006年，中聯(lián)重科順利完成股權(quán)分置改革，以股權(quán)多元化和相互制衡為原則，引入聯(lián)想弘毅投資等戰(zhàn)略投資者，形成了相對集中而又相互制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，國有股降到24.49%(2010年初降到21.21%，發(fā)行H股后將繼續(xù)下降到20%以下)，進(jìn)一步完善了公司法人治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在的中聯(lián)重科可謂集合了國有、民有、管理層持有、戰(zhàn)略投資與海外投資者股份的股東結(jié)構(gòu)，這種合金型的均衡股東體制融多方之長，在董事會公正、公平、透明制度的高效運行下，奠定了企業(yè)快速發(fā)展的長遠(yuǎn)根基。

　　——并購重組，從聚變到裂變。幾乎是在自身改制的同時，中聯(lián)重科開始了一系列眼花繚亂的并購舞步。2001年始，相繼并購原湖南機(jī)床廠、重組并購原浦沅集團(tuán)、收購中標(biāo)實業(yè)、湖南車橋、華泰重工、意大利CIFA，這些涉及到不同類型、不同產(chǎn)權(quán)所有制、不同產(chǎn)業(yè)甚至不同國家的企業(yè)并購案例。在整合過程中，中聯(lián)重科采取“容·融”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，以誠信為本，與被并購企業(yè)一同思考，包容對方，爭取多贏，待時機(jī)成熟時與整個中聯(lián)重科實現(xiàn)整體交融，成為一個個事業(yè)群。這種“聚變戰(zhàn)略”取得很大成功，由此，中聯(lián)重科也順利進(jìn)入鋸床和帶鋸條行業(yè)、城市環(huán)衛(wèi)機(jī)械、汽車起重機(jī)等領(lǐng)域并成為行業(yè)領(lǐng)先者。特別是海外收購意大利CIFA，使中聯(lián)重科一舉成為全球混凝土機(jī)械最大制造基地。

　　2005年，面對外資的進(jìn)入、民營企業(yè)的崛起和市場競爭的加劇，中聯(lián)重科提出“核裂變”——打造國際化工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展戰(zhàn)略。詹純新希望，以公司為核心，以產(chǎn)品組團(tuán),以品牌和資產(chǎn)為紐帶，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出更多的企業(yè)家，圍繞公司形成多個擁有國際知名品牌的專業(yè)子公司，構(gòu)建一個國際工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)集群。這無疑是又一個極具創(chuàng)想的體制變革，也是詹純新希望以此既強(qiáng)化各產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)集群活力，又能發(fā)揮出整體企業(yè)效能，從而參與全球化競爭的全新探索。

　　——流程再造與管理變革。2005年，受國家宏觀調(diào)控政策的影響，國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)整體出現(xiàn)了下滑，中聯(lián)重科內(nèi)部由于產(chǎn)業(yè)鏈逐步完善，原有的運行體系逐漸不適應(yīng)已有的規(guī)模，運行效率有所降低。詹純新率領(lǐng)大家經(jīng)過研究，及時調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略，打破原有的業(yè)務(wù)單元格局，啟動了流程再造，全面推行以產(chǎn)品及相關(guān)系列產(chǎn)品組團(tuán)、集中決策、專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制運行模式，并形成了新的組織架構(gòu)和管理體系。2008年，詹純新又主持了“深入流程再造”工程，構(gòu)建了“四強(qiáng)一弱”的管理體系，即強(qiáng)化總部管理團(tuán)隊、內(nèi)控體系、戰(zhàn)略規(guī)劃體系、投融資體系和弱化營運體系，將責(zé)權(quán)分層，強(qiáng)化事業(yè)部的相對獨立性及利潤中心的定位。

　　改革與開放是中國近30年的主旋律，這是一次全面的社會變遷。誕生于此的企業(yè)亦不得不將變革視為發(fā)展的主軸，因為今天成功養(yǎng)成的習(xí)慣可能很快成為明天的陷阱。讓變革成為常態(tài)，不變革，就滅亡!不創(chuàng)新，就消失!在世界范圍內(nèi)，恐怕沒有像中國企業(yè)有著這種強(qiáng)烈的共識，也有如此的緊迫感。在這個大變局的時代，沒有地方可以躲藏享受，沒有模式可以持續(xù)很久，中國的企業(yè)家?guī)缀醵际窃谝环N混沌的現(xiàn)實中起步，他們不但要使自己的企業(yè)生存成長，還肩負(fù)著斬斷計劃經(jīng)濟(jì)臍帶、在妥協(xié)中前進(jìn)的經(jīng)濟(jì)改革中順勢而上，不斷改進(jìn)自身組織，并迎接迅速來臨的全球化的重責(zé)大任。這些，我們在中聯(lián)重科身上，看得頗為真切：對長沙建機(jī)院的脫胎與再整合的背后既是一種戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(由此中聯(lián)擁有了雄厚的科技實力)，又是一種對責(zé)任的勇于擔(dān)當(dāng)(作為長沙建院的院長，詹純新沒有在企業(yè)成功后甩開研究院的其他人員，而是將兩套班子兩個牌子不斷合并，最終融為一體);對企業(yè)體制的不斷變革對基于建設(shè)一個百年企業(yè)的強(qiáng)烈信念、無畏勇氣和智慧，沒有這些，許多人都視這種改革為畏途，現(xiàn)實中也不乏國企改革折戟沉沙的例子;而中聯(lián)對許多老牌國企乃至海外著名公司的順利并購整合表明，這個企業(yè)已經(jīng)培植出一種既能容納、融合歷史沉舊體制的獨特能力，更具有與世界企業(yè)接軌的一整套運行體系和尊重法治、包容不同文化的經(jīng)營思想——這一點，比起中國擁有一個1000億規(guī)模的公司更為珍貴。

透明的重型機(jī)械