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　　備受中國工程機(jī)械行業(yè)廣泛關(guān)注的中聯(lián)重科并購意大利賽法(CIFA)案，終于塵埃落定。

　　6月25日，中聯(lián)重科發(fā)布公告稱：該公司聯(lián)合弘毅投資、美國高盛公司以及意大利曼達(dá)林基金，共同出資2.71億歐元，收購全球排名第三的混凝土機(jī)械制造商———意大利賽法公司100%股權(quán)。其中，中聯(lián)重科出資1.6億歐元(約合17.27億元人民幣)，取得了賽法60%的股權(quán)。業(yè)內(nèi)人士稱，并購結(jié)束后，混凝土機(jī)械制造行業(yè)在國內(nèi)乃至全球的市場(chǎng)格局將被重新改寫。

　　“對(duì)于中國工程機(jī)械制造企業(yè)而言，進(jìn)入西歐、中東市場(chǎng)需要時(shí)間，通過收購這種渠道，將自己的產(chǎn)品打入海外市場(chǎng)，是個(gè)捷徑?！敝袊こ虣C(jī)械行業(yè)協(xié)會(huì)名譽(yù)會(huì)長楊紅旗對(duì)中聯(lián)重科的這種做法表示肯定。他說：“在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，引進(jìn)來、走出去是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。在這點(diǎn)上，中聯(lián)重科走在了前頭?！?/P>

　　直逼全球混凝土機(jī)械之王

　　賽法是一家成立于1928年的家族企業(yè)，現(xiàn)為意大利最大的混凝土輸送泵、混凝土泵車和攪拌運(yùn)輸車制造商，同時(shí)也是歐美排名第二位的泵送機(jī)械制造商及第三位的攪拌運(yùn)輸車制造商。其在意大利有7個(gè)生產(chǎn)基地，年產(chǎn)1200臺(tái)混凝土泵送機(jī)械類產(chǎn)品，占銷售收入的60%，還有3000臺(tái)的混凝土攪拌車產(chǎn)量以及其他產(chǎn)品。該公司同時(shí)擁有涉及多個(gè)國家的60件商標(biāo)及20個(gè)專利，這些都將有助于中聯(lián)重科進(jìn)入東歐及印度市場(chǎng)。

　　資料顯示，賽法在2007年實(shí)現(xiàn)銷售收入3億多歐元，合并底盤后銷售收入應(yīng)該是5億多歐元(約合50多億元人民幣);同年中聯(lián)重科混凝土機(jī)械銷售收入約35億元人民幣，即使不考慮收購后整合產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，兩者簡單相加，2007年合并的混凝土機(jī)械銷售收入就達(dá)到85億元人民幣(約合12億多美元)，比2007年位列混凝土機(jī)械第一位的普茨邁斯特公司約高出了5.7%，直接沖向全球混凝土機(jī)械之王。

　　此外，賽法雖然歷史悠久，但家族企業(yè)階段的發(fā)展?fàn)顩r實(shí)際上并不那么激動(dòng)人心，企業(yè)真正進(jìn)入良性發(fā)展軌道是在2006年股東變化和新的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)接管之后。這一職業(yè)經(jīng)理人管理團(tuán)隊(duì)，帶來了年30%以上的增長。根據(jù)意大利方面的消息，賽法今年1~5月泵車銷售同比增長49%，拖泵銷售同比增長32%，這樣的增長速度恐怕只有少部分中國企業(yè)能與之比肩，更何況這一增長速度的實(shí)現(xiàn)正處在美國次貸危機(jī)影響下歐美經(jīng)濟(jì)風(fēng)聲鶴唳的背景之中。

　　2007年10月，當(dāng)時(shí)賽法的大股東Ma鄄genta基金決定出售賽法股權(quán)。按照其入主賽法時(shí)和兩個(gè)家族的約定，再次出讓公司股權(quán)時(shí)，三者必須一起全身而退。這給伺機(jī)實(shí)行并購擴(kuò)張的中聯(lián)重科一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)。

　　據(jù)悉，在此次競(jìng)標(biāo)中，包括中國工程機(jī)械行業(yè)另一標(biāo)志性企業(yè)三一重工也曾參與，但中聯(lián)重科最終從全球各路資本中脫穎而出。為取得賽法100%股權(quán)，中聯(lián)重科聯(lián)手弘毅、高盛公司、曼達(dá)林最終完成了這次海外并購事項(xiàng)。

　　到海外淘金理由有四

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，海外收購存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，那么，中聯(lián)重科為什么還要鋌而走險(xiǎn)呢?

　　“經(jīng)過十幾年的發(fā)展，中聯(lián)重科已經(jīng)站在了行業(yè)發(fā)展的制高點(diǎn)上，如何百尺竿頭更進(jìn)一步?走出去是大勢(shì)所趨?！?月3日，中聯(lián)重科董事長詹純新接受中國工業(yè)報(bào)記者電話采訪時(shí)說。

　　他認(rèn)為，并購賽法的理由主要有以下四點(diǎn)：一是可以借助賽法較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)公司混凝土機(jī)械全球化銷售和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的布局;二是可以通過品牌互動(dòng)，提高中聯(lián)品牌在國際市場(chǎng)的知名度與美譽(yù)度;三是可以憑借賽法先進(jìn)的產(chǎn)品、技術(shù)和制造工藝，提升公司混凝土機(jī)械的技術(shù)水平;四是可以近距離地學(xué)習(xí)賽法的生產(chǎn)與運(yùn)作管理精髓，完成國內(nèi)制造單元的管理能力向國際水平靠攏。同時(shí)，中聯(lián)重科的產(chǎn)能和配套協(xié)作方面的優(yōu)勢(shì)將與賽法協(xié)同互補(bǔ)。

　　詹純新舉例說，“2007年，賽法984名員工，投入的固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)為20億元，形成主營業(yè)務(wù)收入為32億元，國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在同樣資產(chǎn)投入的情況下，人均創(chuàng)造主營業(yè)務(wù)收入只有賽法的1/16，兩者相比較，這說明我們學(xué)習(xí)的空間仍十分巨大。”

　　事實(shí)上，自2001年以來，中聯(lián)重科耗資共計(jì)4億元，陸續(xù)收購英國保路捷、湖南機(jī)床廠、中標(biāo)實(shí)業(yè)的環(huán)衛(wèi)機(jī)械、浦沅集團(tuán)的汽車起重機(jī)。尤其是2003年中聯(lián)重科通過收購浦沅集團(tuán)，其銷售收入由2003年的11.73億元跳躍到2004年的33.80億元，同比增長188.11%。

　　這些連環(huán)收購，使得中聯(lián)重科業(yè)務(wù)從最初單純的混凝土機(jī)械拓展到起重機(jī)械、混凝土機(jī)械、環(huán)衛(wèi)機(jī)械、路面機(jī)械、土方機(jī)械等多個(gè)領(lǐng)域，成為目前國內(nèi)產(chǎn)品鏈最為完備的工程機(jī)械企業(yè)之一。中聯(lián)重科年銷售收入也從2000年上市時(shí)的2.45億元提升到2007年的89.73億元。

　　2008年，中聯(lián)重科再次吹響并購的號(hào)角：3月25日，收購陜西新黃工100%股權(quán);4月4日，收購東風(fēng)汽車旗下的湖南汽車車橋廠82.73%股權(quán)……如果再結(jié)合市場(chǎng)傳聞中的收購華泰重工51%的股權(quán)，對(duì)中聯(lián)重科來說，本年度內(nèi)的第四次并購———兼并賽法只是該公司國際化戰(zhàn)略中的關(guān)鍵性一步，是中聯(lián)重科對(duì)國際、國內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)的未雨綢繆。

　　國內(nèi)企業(yè)要積極走出去

　　楊紅旗認(rèn)為，從行業(yè)發(fā)展的角度看，中國工程機(jī)械制造業(yè)曾長期落后于國外先進(jìn)國家的水平，經(jīng)過十多年的引進(jìn)、消化、吸收和自主創(chuàng)新，“中國制造”有了明顯提高，性價(jià)比優(yōu)勢(shì)突出，有越來越多的企業(yè)參與到國內(nèi)、國際兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中。

　　以混凝土機(jī)械為例，由于中聯(lián)重科、三一重工等企業(yè)的崛起，國內(nèi)泵車市場(chǎng)的民族品牌與國外品牌實(shí)現(xiàn)了乾坤倒轉(zhuǎn)，市場(chǎng)占有率分別由上世紀(jì)90年代初的1∶9：轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的9∶1。而根據(jù)國家海關(guān)總署的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明：2006年，我國工程機(jī)械行業(yè)出口額超過50億美元，首次實(shí)現(xiàn)10億元的貿(mào)易順差;2007年，出口額達(dá)到87億美元，實(shí)現(xiàn)了38億元貿(mào)易順差……工程機(jī)械行業(yè)成為了中國裝備制造業(yè)最活躍的行業(yè)之一，走出去，到海外去賺錢，是他們的戰(zhàn)略選擇。

　　楊紅旗說：“中國工程機(jī)械企業(yè)走出去的方式有海外設(shè)廠、海外并購、海外設(shè)駐辦事機(jī)構(gòu)和服務(wù)中心，這是擴(kuò)大市場(chǎng)份額的一個(gè)捷徑，希望那些有實(shí)力的企業(yè)，尤其是技術(shù)型的企業(yè)更應(yīng)該走出去。”

　　事實(shí)上，在實(shí)施走出去戰(zhàn)略方面，中國工程機(jī)械制造企業(yè)已經(jīng)行動(dòng)起來了。常林股份在馬來西亞設(shè)立了合資公司;柳工分別在澳大利亞、印度成立了全資子公司;三一重工分別在印度和美國建立了工廠;徐工、三一重工、中聯(lián)、山河智能、柳工等多家工程機(jī)械商均在海外設(shè)駐辦事機(jī)構(gòu)和服務(wù)中心，取得了不斐的成績。

　　不要遺漏談判“死角”

　　詹純新表示，并購賽法后，在尊重其現(xiàn)有管理和文化特性的前提下，借助“文化緩沖地帶”，用40%的股權(quán)空間換取3年的整合時(shí)間，從而使兩家存在巨大文化差異的企業(yè)可以漸進(jìn)地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。據(jù)了解，在這幾個(gè)共同投資人中，弘毅投資是中國最早的本土基金之一，其掌門人趙令歡是聯(lián)想收購整合IBM的操刀人之一;高盛作為全球最大的投資銀行，在投資管理方面有著十分成熟的經(jīng)驗(yàn)和國際資源;而曼達(dá)林則是有中意兩國政府背景的意大利本土基金。這樣的組合既熟悉、了解中國和意大利的文化，又具有國際視野，可以在融合前期有效地緩沖文化理念沖突，保證整合的順利進(jìn)行。

　　記者在采訪時(shí)發(fā)現(xiàn)，該公司的財(cái)務(wù)仍然十分穩(wěn)健。一方面，公司的負(fù)債多為三年以上中長期負(fù)債，短期償債壓力不大。另一方面，公司的營運(yùn)現(xiàn)金流充裕。中聯(lián)重科財(cái)務(wù)部經(jīng)理孔純良介紹說：“事實(shí)上，公司下個(gè)月將用賬上閑置的現(xiàn)金主動(dòng)提前償還部分銀行負(fù)債來提高資金運(yùn)用效率，根據(jù)公司目前的產(chǎn)銷規(guī)模，我們的賬面現(xiàn)金控制在8億~10億元的范圍之內(nèi)比較合理，如果我們不提前還款，我們年底賬面現(xiàn)金可能達(dá)到20億元左右，根本不存在負(fù)債高的問題。”

　　盡管中聯(lián)重科表現(xiàn)得信心滿滿，但目前仍有不少機(jī)構(gòu)投資者對(duì)其收購?fù)瓿珊蟮呢?cái)務(wù)安全表示擔(dān)心。對(duì)此，楊紅旗建議：在簽訂正式合同之前，首先要把對(duì)方的家底徹底摸清楚，要避免遺漏談判上的“死角”。如企業(yè)內(nèi)部的管理、法規(guī)，甚至包括退休人員的數(shù)量、待遇等問題。其次，市場(chǎng)能否繼續(xù)保持穩(wěn)定?這種現(xiàn)象在國內(nèi)出現(xiàn)過，企業(yè)賣了，市場(chǎng)也隨之丟了。在這個(gè)過程中，如何進(jìn)一步穩(wěn)定市場(chǎng)，十分關(guān)鍵。為此建議中聯(lián)重科在正式簽合同之前，應(yīng)與賽法的人一起拜訪一下重要的代理商、用戶，把中聯(lián)重科的形象宣傳出去，這對(duì)于其穩(wěn)定、擴(kuò)大市場(chǎng)很有好處。再次，要盡快成立一個(gè)班子，盡早熟悉國外的環(huán)境。

　　對(duì)于中聯(lián)重科而言，成功并購賽法只是萬里長征邁出的第一步，接下來如何在穩(wěn)定市場(chǎng)的前提下，整合賽法的各種資源，我們拭目以待。