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　　作為連續(xù)兩年團隊上榜人數(shù)最多的三一重工領(lǐng)頭人，在資本市場上，梁穩(wěn)根被稱為“股改英雄”—帶領(lǐng)三一重工成功沖刺“中國股改第一股”;在同行眼中，他被譽為“創(chuàng)業(yè)英雄”—短短20年時間，三一所制造的混凝土泵車全面取代進口，躍居國內(nèi)首位，且產(chǎn)銷量連續(xù)多年居全球第一;在創(chuàng)業(yè)團隊里，他被奉為靈魂人物;而在梁穩(wěn)根看來，自己是一個不折不扣的“大個體戶”。

　　有社會責任感的“大個體戶”

　　誠如梁穩(wěn)根所言，他確實是一個“大個體戶”。首先，他由販羊起家，做過酒與玻璃纖維，到如今建立起擁有三一重工、三一國際、三一重機、三一汽車、三一重裝、香港新利恒、三一通訊等眾多企業(yè)的三一集團。作為核心企業(yè)的三一重工占地面積1500余畝，員工超過6000人，已成為全國最大的混凝土輸送設(shè)備制造基地、品種日益齊全的工程機械產(chǎn)業(yè)基地。其次，夢想不可謂不大。梁穩(wěn)根將其“人類因夢想而偉大”的座右銘貫穿始終。在洛陽銅加工廠實習時，梁穩(wěn)根就揚言要辦一個如洛陽銅加工廠的大企業(yè)—當時的洛陽銅加工廠僅職工就有上萬人;而在創(chuàng)業(yè)之初，他便將三一集團定位于“民營經(jīng)濟的試驗田”。

　　在三一重工的股改中，梁穩(wěn)根更是凸顯“大個體戶”本色—歷史與社會責任感。為了使三一重工的股改順利通過，梁穩(wěn)根將對價方案由“每10股贈送3股并補償8元”改為“每10股贈送3.5股補償8元”。按照修改后的方案計算，非流通股股東需向流通股股東共支付2100萬股公司股票和4800萬元現(xiàn)金對價，修改后的方案讓包括梁穩(wěn)根本人在內(nèi)的非流通股股東需多支出300萬股，但換來的是股改方案以93.44%的高贊成率順利通過，成為中國股權(quán)分置改革第一股，“送股+現(xiàn)金+承諾”以及“出臺方案-溝通-修改方案”的“三一模式”成為股改的主流模式。在金融海嘯席卷之際，梁穩(wěn)根一方面主動降薪—2009年只拿1元年薪，另一方面，三一集團聲稱決不裁員。

　　梁穩(wěn)根由羊販子成為工程機械行業(yè)的“大個體戶”，除了受“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的湖湘文化熏陶以外，“穩(wěn)字當先”的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)功不可沒。

　　“穩(wěn)”字當先:

　　穩(wěn)定團隊+穩(wěn)握控制權(quán)+步步為營注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)

　　三一集團之“穩(wěn)”最集中的體現(xiàn)便是其團結(jié)、穩(wěn)定的高管團隊。九人董事會是三一集團的最高決策層，其雛形是“梁袁毛唐”—梁穩(wěn)根、袁金華、毛中吾、唐修國，他們是梁穩(wěn)根在洪源機械廠工作時認識的。1985年，四人帶著創(chuàng)建一流企業(yè)的理想集體辭職，直到1986年，成立漣源茅塘焊接材料廠—三一集團的前身，事業(yè)開始步入正軌。王佐春、向文波(博客)、周福貴、易小剛、趙想章等五人則是隨著三一的發(fā)展陸續(xù)加入的。

　　如今，以“梁袁毛唐”為基礎(chǔ)的九人董事會已成為三一集團的核心競爭力之一。梁穩(wěn)根憑什么能夠率領(lǐng)這支鐵軍攻城掠地?這從1994年三一集團的股權(quán)分配中可以看出一二。1994年，梁穩(wěn)根召集袁、毛、唐討論明晰旗下兩個公司產(chǎn)權(quán)的問題，開始了他們創(chuàng)業(yè)近10年來的第一次股權(quán)分配問題。與大多數(shù)企業(yè)明爭暗斗相反，從梁穩(wěn)根宣布方案到通過，10分鐘都不到。梁穩(wěn)根的方案是，漣源材料廠的股權(quán)，梁、唐各21%，毛、袁各20%，翟登科11%，王佐春5%，向文波、周福貴各1%;長沙三一當時還是負資產(chǎn)，梁穩(wěn)根占56%，唐、袁、毛分別占8%，向文波7%，周福貴12%，王佐春1%?！皼]人提出異議，大家覺得梁總即使在漣源材料廠占50%都不為過。他不計較漣源廠的利益，長沙這塊就更沒人計較了。”唐修國、王佐春均如此說。

　　易小剛加盟以后，梁穩(wěn)根從自己的股份中拿出2%給易小剛。另一方面，梁穩(wěn)根建立穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)團隊的另一法寶便是讓他們各盡其才，始終保持斗志，最大限度地實現(xiàn)其人生價值，最典型的要數(shù)向文波。向文波是三一重工的執(zhí)行總裁，一向敢言、善言，有三一的“名片”之稱，在炮轟“凱雷并購徐工”事件上表現(xiàn)得尤為突出。在“凱雷徐工”事件上，梁穩(wěn)根也表達了對向文波的支持：“文波同志是一個黨員，也是業(yè)內(nèi)人士，又知道這個事兒。知情不報，與見死不救同罪?！背讼蛭牟?，近年來，他把王佐春、袁金華、毛中吾分別派到上海、昆山和沈陽，讓他們獨當一面，重燃斗志，并許諾有的業(yè)務(wù)板塊可以獨立上市，繼續(xù)做大。

　　梁穩(wěn)根的“穩(wěn)”還體現(xiàn)在始終牢牢抓住三一的控制權(quán)。在三一集團高管團隊內(nèi)部，對股權(quán)的轉(zhuǎn)讓、出售有嚴格的限制，董事們手中的股權(quán)不能自由支配，任何人不能自作主張，處理自己的股份。三一重工上市后，梁穩(wěn)根曾不止一次對外宣稱不會放棄對三一的控制權(quán)。當大盤從6124點跌至2695點，三一的大股東反而宣布，解禁股自2008年6月19日起，自愿繼續(xù)鎖定兩年;承諾自2008年6月17日起兩年之內(nèi)，若股價低于55.76元，不通過二級市場減持。截至2009年4月7日，梁穩(wěn)根直接持有三一集團58.24%的股權(quán)，牢牢把控三一重工的實際控制權(quán)。

　　穩(wěn)定的高管團隊與不可撼動的絕對控制權(quán)，使得三一集團始終運行在梁穩(wěn)根的工程機械夢想軌道上，在專業(yè)化的道路上越走越寬。1993年，房地產(chǎn)、股票、保健品等成為投資熱點，梁穩(wěn)根仍然心無旁騖地將企業(yè)發(fā)展目標鎖定在重工機械產(chǎn)品上，并始終將主業(yè)定位于以“工程”為主題的機械裝備制造業(yè)。目前三一集團已全面進入工程機械制造領(lǐng)域。主導產(chǎn)品為建筑機械、路面機械、挖掘機械、樁工機械、起重機械、非開挖施工設(shè)備、港口機械、風電設(shè)備等全系列產(chǎn)品。

　　此外，在三一集團的資本運作上，梁穩(wěn)根也凸現(xiàn)步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打的作風。自2003年7月3日在上交所掛牌上市，三一重工就選擇通過母公司孵化優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)再注入上市公司和分拆上市的資本漸進策略。股改后，三一集團將主業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)及資產(chǎn)如挖掘機資產(chǎn)、北京三一重機有限公司100%股權(quán)等不斷注入上市公司，以做強主業(yè)。2009年4月7日，三一重工發(fā)布公告稱，根據(jù)三一重工實際控制人梁穩(wěn)根、控股股東三一集團2007年的承諾，公司擬啟動對下屬的三一汽車制造有限公司(主營業(yè)務(wù)為汽車起重機的生產(chǎn)及銷售)、湖南汽車制造有限公司(主營業(yè)務(wù)為工程車輛、底盤的生產(chǎn)及銷售)全部資產(chǎn)及業(yè)務(wù)的收購。相比同在長沙的競爭對手中聯(lián)重科通過收購成熟資產(chǎn)擴大規(guī)模的發(fā)展模式而言，更顯穩(wěn)定性。中聯(lián)重科一直通過收購做大規(guī)模，先后收購了英國保路捷、湖南機床廠、中標實業(yè)公司的環(huán)衛(wèi)機械、陜西新黃工公司、華泰重工、意大利混凝土機械公司CIFA、信誠液壓公司，以及重組浦沅工程機械公司、湖南汽車車轎廠等。

　　在團結(jié)穩(wěn)定的高管團隊和以“穩(wěn)”為特征的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)之下，三一集團的業(yè)務(wù)獲得了持續(xù)穩(wěn)定的增長，如今“三一”已是中國混凝土機械行業(yè)第一品牌，全球排名在前三甲之列，被業(yè)內(nèi)譽為“中國泵王”。即便是金融海嘯席卷的2008年，三一仍然延續(xù)了以往的增長，全年實現(xiàn)銷售209億元，比上年增長56.6%;2009年,三一集團實現(xiàn)銷售收入306億元，其中，三一重工的主營收入超過127億元(2009年前三季)。與此形成鮮明對比的是，從2008年9月到2009年底，受金融海嘯影響，國內(nèi)外工程機械巨頭業(yè)績較上一年同期均有大幅下滑，其中卡特下滑41%，小松下滑47.2%，沃爾沃下滑45%，日立下滑43.4%。