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　　由借款50萬元起步到發(fā)展成為總資產(chǎn)達278億元的跨國企業(yè)，并躋身全球工程機械企業(yè)前20強，長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司(以下簡稱中聯(lián)重科)用了18年。在這18年里，公司董事長詹純新帶領他的團隊完成了科研院所轉(zhuǎn)制，不斷進行企業(yè)管理創(chuàng)新，并卓有成效地實施全球化戰(zhàn)略，為企業(yè)發(fā)展作出了許多開創(chuàng)性的貢獻。

　　在始于上世紀80年代末的國家科技體制改革大潮中，時任長沙建設機械研究院副院長的詹純新帶領7名員工借款50萬元，創(chuàng)立了中聯(lián)重科，開始了探索應用型研究院市場化生存發(fā)展的新路徑。在這一過程中，詹純新提出了“科技產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)科技化”的理念?！翱萍籍a(chǎn)業(yè)化”，是指把科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力以產(chǎn)生社會經(jīng)濟效益;“產(chǎn)業(yè)科技化”，是指用高新技術提升傳統(tǒng)的工業(yè)產(chǎn)業(yè)，推進行業(yè)技術進步，最終達到全行業(yè)的科技化、集約化發(fā)展。

　　通過持續(xù)的體制改革，詹純新領導中聯(lián)重科完成了從研究院到國有企業(yè)、股份制公司、跨國公司的轉(zhuǎn)變。2009年，公司營業(yè)收入300多億元，利稅40多億元。事實證明，詹純新探索出了一條成功的科研院所“科技產(chǎn)業(yè)化”并帶動全行業(yè)“產(chǎn)業(yè)科技化”的道路。

　　詹純新將中聯(lián)重科的企業(yè)文化理念歸結為“至誠無息，博厚悠遠”，以此為基點，逐步形成了由“一元、二維、三公、四德、五心、六勤、七能、八品”構成的企業(yè)文化體系。中聯(lián)文化不僅成為企業(yè)跨國運營內(nèi)在凝聚力的源泉，而且成為企業(yè)獲得全球公信力的源泉。

　　詹純新確立了中聯(lián)重科適應國際化發(fā)展的事業(yè)部模式，詹純新用“50字管理方針”駕馭全局：管理的總體思路是“點控線，線聯(lián)面，線面貫通，點面互動”;職能部門的管理原則是“整合資源、目標管理、過程監(jiān)控、服務協(xié)調(diào)”;事業(yè)部的運行規(guī)則是“人、財、物、產(chǎn)、供、銷、分配相對獨立;集中決策、自主經(jīng)營”。

　　實行事業(yè)部制3年后，詹純新又構建了“四強一弱”的管理體系，即強化總部管理團隊、內(nèi)控體系、戰(zhàn)略規(guī)劃體系、投融資體系和弱化營運體系，保證了企業(yè)運營的透明、靈活、高效和可控，為中國企業(yè)建立跨國運營構架提供了經(jīng)過實踐考驗的制度體系。

　　詹純新領導中聯(lián)重科經(jīng)歷了9次跨地域、跨國界的并購整合，都取得了顯著成果。其中2003年對浦沅集團的重組并購和2008年對意大利CIFA的收購，規(guī)模之大、整合之難為中國工程機械發(fā)展史上所罕見。詹純新帶領管理團隊，以核心價值觀和企業(yè)文化的認同為基礎，以無形資產(chǎn)激活有形資產(chǎn)，在潛移默化中實現(xiàn)融合與協(xié)同，使9家先后加盟中聯(lián)重科的企業(yè)重新煥發(fā)生機，被業(yè)界譽為重組并購的“中聯(lián)模式”。

　　根據(jù)行業(yè)發(fā)展規(guī)律和企業(yè)特點，詹純新提出中聯(lián)重科的發(fā)展戰(zhàn)略是“裂變+聚變=全球化”。持續(xù)的裂變和聚變，形成多個跨國事業(yè)部，打造全球化企業(yè)。2008年，中聯(lián)重科并購意大利CIFA公司的聚變，使中聯(lián)重科牢牢占據(jù)了混凝土機械全球第一的位置。

　　詹純新認為，企業(yè)超越利潤而存在是一種至高的境界。在他的倡導下，每年7月，中聯(lián)重科都會組織“愛心改變命運”活動，一大批貧困學子因此得以夢圓大學;在2008年抗震救災中，詹純新連夜指揮中聯(lián)救援隊入川，是第一支到達震中的大型機械化救援隊。目前，中聯(lián)重科為公益事業(yè)累計投入已超億元，在承擔企業(yè)公民的社會責任方面起到了模范作用。