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　　在中國工程機械的品牌星空，中聯(lián)重科似乎總是收斂自己的光輝。

　　行業(yè)里一出出折子戲“你方唱罷我登場”總是熱鬧不絕，而中聯(lián)重科依然從容于“至誠無息，博厚悠遠”。

　　但這一切，無改于中聯(lián)重科成為中國工程機械利潤率最高的、最具成長性的企業(yè)。而對于湖南的新型工業(yè)化戰(zhàn)略而言，中聯(lián)重科的成長甚至帶動了一個產(chǎn)業(yè)的興盛。如今，長沙工程機械產(chǎn)業(yè)年銷售收入已達數(shù)百億元，產(chǎn)業(yè)集群已是生態(tài)莽原。

　　4700米，這是卓越企業(yè)與優(yōu)秀企業(yè)的分界點，也是中聯(lián)重科能量爆發(fā)的高峰。而中聯(lián)重科的競合理念正是這種能量軌跡的出發(fā)點，中聯(lián)人的心中始終是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的藍色夢想。

　　青藏鐵路，是一條天路;

　　要理解中聯(lián)重科，就首先尺度一下她曾經(jīng)達到過的高度。

　　機械設(shè)備如同一個人，在缺氧條件下也會運行艱難。青藏鐵路要修建成功，就必須有與其高度相匹配的筑路裝備。

　　國外進口的筑路裝備，同樣也不能滿足青藏高原的施工條件。

　　這就是一個征服高度的事業(yè)。

　　上個世紀70年代，長沙建設(shè)機械研究院老一輩科研人員和中科院、鐵道兵的專家一起進行青藏鐵路施工機械試驗工作，為青藏鐵路二期施工打下了第一個勘探樁基孔。

　　2001年初，中聯(lián)重科決定為修建青藏鐵路研制高原型振動壓路機、高原型混凝土泵、混凝土布料機等高原工程機械。

　　2001年8月，中聯(lián)的高原型振動壓路機在青藏鐵路沿線西大灘，通過了機械工業(yè)高原工程機械產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢測中心的檢測和認證。也就在這個月，中聯(lián)的高原型混凝土泵運往昆侖山口隧道工地。而后，中聯(lián)成為青藏線上混凝土泵所占份額最大的供貨企業(yè)。

　　青藏線海拔4000米以上的施工段，絕大多數(shù)是中聯(lián)的壓路機，海拔4700米以上的施工段，全部是中聯(lián)的壓路機。

　　4700米，是工程機械裝備業(yè)的世界高度，是卓越企業(yè)與優(yōu)秀企業(yè)的臨界點。

　　讓我們暫時告別對高度的景仰，再度回到對中聯(lián)重科出發(fā)之處。

　　在湖南長沙，從黃花機場到市區(qū)不足15公里的范圍內(nèi)，聚集著中聯(lián)重科、三一重工與山河智能三家工程機械裝備業(yè)上市公司。這在世界范圍內(nèi)也是絕無僅有的。

　　這一產(chǎn)業(yè)格局很自然讓人想起美國的汽車名城底特律：在那里聚集了通用、福特與克萊斯勒三大世界級汽車制造商，底特律也因此成為名副其實的汽車之城。

　　長沙，這一歷史名城，有一天城市的別名會不會是“裝備制造之都”?這不是不可能的。三家上市公司，行業(yè)年銷售額達300億元人民幣，裝備制造業(yè)已經(jīng)成為這個城市的工業(yè)支柱。

　　獨木難成林。林者，生態(tài)之謂也。

　　中國工程機械裝備企業(yè)多數(shù)以城市名作為企業(yè)名或品牌名的限定詞，如徐工、柳工等。在這些城市里，品牌都是一枝獨秀。只有長沙的工程機械裝備業(yè)在上演“三國演義”。

　　長沙的“三國”之所以能夠鼎立，是因為各品牌間有著獨特的氣質(zhì)。

　　中聯(lián)重科，科研院所的血液里流淌著老成持重，科技人員創(chuàng)業(yè)型企業(yè)又為其平添了堅韌與無畏。

　　三一重工，以民營企業(yè)所特有的靈活機制而在產(chǎn)業(yè)內(nèi)迅速崛起，外向奔放。

　　山河智能，以中南大學為背景，游走于中聯(lián)重科與三一重工之間，在挖掘、樁工機械領(lǐng)域中異軍突起。

　　人們說，因為有了中聯(lián)，三一從婁底山區(qū)來到了省會長沙，因為有了中聯(lián)和三一，工程機械產(chǎn)業(yè)從此有了跨越式發(fā)展的磁場，各種要素的匯集使山河智能一蹴而就占有一席之地。

　　從中國機械裝備業(yè)的大勢來看，打造世界級品牌的課題已經(jīng)提到議事日程。

　　長沙的工程機械裝備產(chǎn)業(yè)集群，很可能就是中國工程機械裝備業(yè)世界級品牌的搖籃。

　　世界級品牌是一支藍水海軍，需要自己的航空母艦。只有在一個產(chǎn)業(yè)集群中，才能完成世界級品牌所必須擁有的裝配線。

　　簡言之，長沙擁有中國最完善的工程機械裝備業(yè)世界級品牌的生態(tài)。

　　產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的競爭，是一個區(qū)域內(nèi)新的結(jié)構(gòu)生成的前奏。

　　中聯(lián)重科的掌門人詹純新曾經(jīng)意味深長地說：“世界50強機械設(shè)備制造企業(yè)，兩個企業(yè)同在一個城市中是絕無僅有的。但這不是一種現(xiàn)實的無奈，恰好，這是湖南工程機械的幸運?！边@已經(jīng)清晰地表達了中聯(lián)重科對產(chǎn)業(yè)生態(tài)的認知，也表達了對業(yè)內(nèi)競爭的態(tài)度。

　　這是“和”者的競爭視角。

　　工程裝備制造業(yè)所涉及的范圍之大，是任何其他產(chǎn)業(yè)所無法比擬的。任何一家企業(yè)都不可能獨占這一市場。在同一市場之內(nèi)，尚且有高、中、低端市場之分。正是要去滿足不同品類的市場、不同層次的市場的需求，才需要產(chǎn)業(yè)集群。

　　因此競爭的背后，是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的和諧。

　　中聯(lián)重科的成長啟示，就體現(xiàn)在對自己成長環(huán)境的主動把握上。

　　身處中國工程機械裝備業(yè)的“底特律”，中聯(lián)重科沒有盲目地追求規(guī)模上的擴張，而根據(jù)企業(yè)發(fā)展的節(jié)律與自身的同化能力，有目的地進行企業(yè)間的重組并購。

　　中聯(lián)重科“和”的智慧，一次又一次地展現(xiàn)在對同城行業(yè)的重組，也展現(xiàn)在對待業(yè)內(nèi)轟動一時的“徐工并購案”上，中聯(lián)重科始終保持著自己冷靜的姿態(tài)。

　　中聯(lián)重科比任何人都清楚該如何選取自己的成長之路。

　　自重的企業(yè)方能贏得強者的尊重。

　　在中聯(lián)重科的合作伙伴中，有奔馳，世界最著名的汽車生產(chǎn)廠家;沃爾沃，北歐最大的汽車企業(yè);力士樂，世界最大的液壓件供應(yīng)商;道依茨，世界第一流的柴油機制造廠商;西門子;日本歐姆龍株式會社、五十鈴公司、博世等。

　　強者尊重自己的競爭伙伴，并將其作為自己生存環(huán)境的有機組成部分。

　　對自己使命的自覺，對產(chǎn)業(yè)生態(tài)的尊重，是中聯(lián)重科鑄造自己高度的前提。

　　人才，才是企業(yè)資產(chǎn)最具核心價值的部分，當許多人在為國有企業(yè)的改革苦覓良方時，中聯(lián)重科通過機制盤活了人。機制是創(chuàng)新的第一推動力，中聯(lián)重科通過機制演變實現(xiàn)了能量的“核聚變”。

　　中聯(lián)重科是原長沙建設(shè)機械研究院科技人員下海創(chuàng)辦的實體公司。正如中國所有的創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣，創(chuàng)業(yè)資金主要來源于自籌。

　　中聯(lián)重科用自行研究制造的混凝土輸送泵，迅速打開了市場，1993年盈利近300萬元，1994年開始扶搖直上，盈利近1000萬元;以后每年的盈利都幾乎翻番。

　　利益始終是變革的杠桿。

　　中聯(lián)重科的盈利曲線，讓長沙建設(shè)機械研究院的所有員工產(chǎn)生了無盡的想象：每個人都會尺度自己與這條盈利曲線的關(guān)系。

　　詹純新和他的團隊，這條盈利曲線的締造者們，選擇了去承載巨大的壓力和責任，選擇了讓所有長沙建機院的全體人員加入到中聯(lián)公司，就是所謂的“兩塊牌子，一套人馬”。

　　生產(chǎn)力的解放程度，取決于人的解放程度。

　　面對著長沙建機院所舊有的人事格局，1997年，長沙建機院實行了“全員下崗競爭上崗”的內(nèi)部人事制度改革，最終形成了“評聘分開競爭上崗末位淘汰”的用人機制與“薪隨崗走、定崗定薪”為基礎(chǔ)的績效考核分配機制。

　　耕耘者，守望著收獲;當詹純新承諾了收獲時，所有研究人員的勤勞與智慧的閥門頁就從此打開。

　　中聯(lián)重科牢牢掌握了“創(chuàng)新”這一中國工程機械裝備業(yè)的發(fā)動機，再將這一發(fā)動機變成整個“中國建設(shè)”的推進器。

　　中聯(lián)重科的第一個產(chǎn)品是混凝土輸送泵。

　　當時這個產(chǎn)品的市場格局是海外特別是德國品牌占有中國市場95%的份額，國有品牌僅占5%。

　　中聯(lián)重科對這個混凝土輸送泵的開發(fā)，就定位在與海外品牌的直接競爭。

　　1994年，詹純新參加了在德國柏林召開的國際重型機械博覽會。

　　從此以后，德國就成了他心儀的地方。因為這里有具有“神秘力量”的機械，他要解開“德國制造”的所有奧秘，然后將其有機地嫁接到“中國制造”上去。

　　這就是中聯(lián)重科的“高位嫁接”!

　　有的人追求的是一步一步地去達到一個高度;有的人首先詢問世界的高度，然后將此作為自己的出發(fā)處。

　　詹純新無數(shù)次德國之行，就為問鼎于世界。

　　中聯(lián)自行設(shè)計的第一代混凝土輸送泵面市后，市場反應(yīng)不錯。但也出現(xiàn)了各種各樣的質(zhì)量問題。有人主張：趁著市場走俏，邊生產(chǎn)邊改進。這本就是中國式的處事之道。

　　詹純新的指令是：“停止生產(chǎn)，重新設(shè)計”。此后他的“高位嫁接”理論發(fā)揮出巨大的效應(yīng)：對海外樣機的解剖，使中聯(lián)重科對競爭對手了然于心!

　　但這一次不是為了模仿，而是為了超越。

　　中聯(lián)重科第二代混凝土輸送泵終于設(shè)計出來了：在主要性能與國外同類產(chǎn)品相媲美的基礎(chǔ)之上，單一性能超越了國外同類的產(chǎn)品!

　　時光到了2004年，中國的混凝土輸送泵市場格局是：以中聯(lián)重科為代表的國產(chǎn)品牌占有95%，海外品牌占市場的5%。

　　這是一個江山易幟般的傳奇!

　　傳奇就在一個以研究院為背景的中聯(lián)重科發(fā)生的。

　　在中國一提到研究院，就令人想到圖紙;一提到研究人員，就令人想到超凡脫俗!

　　長沙建設(shè)機械研究院，在中聯(lián)重科的創(chuàng)業(yè)之前，也是以賣圖紙為主業(yè)的。

　　為什么一個國家惟一的專業(yè)對口的建設(shè)機械研究院會在九十年代舉步維艱?

　　原因之一就是各工程機械制造廠為加強自己的核心競爭能力，相應(yīng)加強了自己的研發(fā)力量。但更重要的是各類作為國家事業(yè)單位存在的研究院，沒有通暢的將成果產(chǎn)品化進而商品化的途徑。

　　這一途徑的鋪設(shè)，需要有動力性的因素。成果產(chǎn)品化之后的利益分配模式，是這一途徑延伸的最為強大的動力。

　　中聯(lián)重科為長沙建設(shè)機械研究院的成果產(chǎn)業(yè)化提供了市場化的平臺，并以企業(yè)化的機制來加以保障。

　　科研與產(chǎn)業(yè)通過市場形成了一條金色的紐帶：

　　世界第一臺采用熱風循環(huán)的瀝青路面就地熱再生綜合式復拌機在中聯(lián)重科下線;

　　中聯(lián)重科造出我國最大激振力壓路機YZ27;

　　我國最大噸位QUY600履帶起重機在中聯(lián)重科誕生，徹底打破我國大型液壓履帶起重機完全依賴進口的局面;

　　世界首臺路緣清洗車在中聯(lián)重科問世;

　　中聯(lián)塔機創(chuàng)下國內(nèi)塔機單項產(chǎn)品出口最大單;

　　中聯(lián)多功能軍品車填補國內(nèi)空白;

　　中國最大的BG2100路面冷銑刨機在中聯(lián)重科研制生產(chǎn)成功;

　　中聯(lián)汽車起重機創(chuàng)我國汽車起重機單一品種、單一機型出口的新紀錄。

　　市場，就這樣一個又一個地被“首臺”們喚醒。

　　企業(yè)利潤連續(xù)十多年的增長平均超過60%;

　　企業(yè)對科研的投入超過銷售額的5%;

　　長沙建設(shè)機械研究院，由一個氣喘吁吁的市場追趕者，經(jīng)由中聯(lián)重科的反哺，已經(jīng)成為一個瀟灑從容的產(chǎn)業(yè)市場引領(lǐng)者。

　　中聯(lián)重科因長沙建機院的歷史積淀與人事高地而保持著強大的研發(fā)力。已然成為中國建設(shè)機械標準的生產(chǎn)者，是國家178項建設(shè)標準的制定修訂單位。

　　能量的聚變到裂變通過資本運作來誘發(fā)。在長沙這一中國裝備工業(yè)之都，每個企業(yè)都以自己的方式奔向蔚藍。詹純新說，只要創(chuàng)新成為一種習慣，無論從何處出發(fā)，世界始終是中國人的目的地。

　　1996年，中聯(lián)重科謀求上市。

　　2000年，中聯(lián)重科成功登陸中國A股市場。

　　上市讓這個股權(quán)單一的公司變?yōu)橐患夜姽?。湖南國資委控股、員工依法持有股份，同時吸納財務(wù)投資者參股。

　　其中，最為引人注目的也是最具爭議的是員工股份特別是管理團隊持股。

　　這一股份的特殊價值在于聚人。工程機械雖然是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但創(chuàng)新與高科技的融入，才是這個行業(yè)的核心競爭能力。

　　這種能力的體現(xiàn)為人的要素。

　　中聯(lián)人深深地認識到：要保持中聯(lián)重科的持續(xù)創(chuàng)新能力，就必須去滿足科研人員內(nèi)心深刻的創(chuàng)業(yè)需求，讓他們從一個經(jīng)濟人完成向社會人的跨越。

　　于是，中聯(lián)重科擁有了一支最為穩(wěn)定的精英團隊——一支強大的經(jīng)營、研發(fā)與市場開拓的精銳之師。

　　資本在促使中聯(lián)重科“核裂變”的前夜，首先完成了中聯(lián)重科科研人員的“核聚變”。

　　當這支“鐵騎”配備了資本的武器之后，就迅速開始了中國工程裝備業(yè)的偉大的征戰(zhàn)之旅：

　　2001年11月23日，中聯(lián)重科正式收購英國保路捷公司，這次收購為中聯(lián)重科填補了非開挖設(shè)備在國內(nèi)生產(chǎn)的空白，同時獲得了進入國際市場的綠色通行證。

　　2002年12月21日，中聯(lián)重科承債式兼并湖南機床廠;繼而使之成為中聯(lián)重科鋸床、鋸帶的重要研發(fā)基地與生產(chǎn)基地。

　　2003年8月30日，中聯(lián)重科完成了浦沅的重組。這就使得中聯(lián)重科在起重機械領(lǐng)域占有了全國的優(yōu)勢地位。

　　中聯(lián)重科以如此快速擴張的步伐，并沒有主體與購并企業(yè)的異體排斥現(xiàn)象。

　　相反，所有的購并企業(yè)在中聯(lián)重科這一平臺上，取得了驚人的績效：

　　并購后的第一年--2003年，湖機實現(xiàn)銷售收入、產(chǎn)值同比增長均超過60%;人均勞動生產(chǎn)率提高到21萬元，是改制前的4倍。

　　2004年，重組并購后第一年的浦沅有限公司和浦沅集團公司銷售收入突破了18億元，同比增長81%;利潤總額達到2.05億元，是上年同期的21.28倍，超過重組并購前15年利潤的總和。

　　除了中聯(lián)重科的品牌文化與制度文化外，長沙建設(shè)機械研究院的巨大專業(yè)儲備能量也是整合購并企業(yè)的前提。

　　長沙建機院的科研成果曾經(jīng)培育了中國數(shù)百家企業(yè)，這種能量是中聯(lián)重科所特有的。

　　正是這種專業(yè)能量，保證了中聯(lián)重科擁有超乎尋常的駕馭規(guī)模的能力，也成就了中聯(lián)重科的業(yè)績表現(xiàn)與股市表現(xiàn)：

　　2005年，全國工程機械行業(yè)國內(nèi)上市公司利潤排名第一位;

　　2006年，全球工程機械制造商排名第24位;

　　2007年底，成為首家獲得國際化標準組織(ISO)正式認證成員資格的中國企業(yè);

　　全國上市公司綜合績效排名連續(xù)三年位居前列，名列“湘股”第一位;

　　品牌價值33.18億元，名列“中國500最具價值品牌”的排行榜第193位;

　　中聯(lián)品牌榮獲“中國馳名商標”、“中國名牌”。

　　進入“中國企業(yè)500強”，“中國機械500強”;

　　中國十佳最具投資價值上市公司;

　　連續(xù)三年被評為“最具成長性”企業(yè)。

　　10余年，中聯(lián)重科完成資產(chǎn)由50萬到近100億的跨越。

　　2005年，中聯(lián)重科提出了“專業(yè)化、股份化、國際化”的發(fā)展戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略被形象地稱之為“核裂變”戰(zhàn)略。

　　在中聯(lián)重科之核中，有著品牌力、創(chuàng)新力、資本力、整合力。這些力的發(fā)放，使得整個世界的工程機械裝備產(chǎn)業(yè)之鏈也為之震動。

　　“核裂變”戰(zhàn)略的核心內(nèi)涵包括三個方面。

　　一是產(chǎn)業(yè)鏈“中間裂變”。這一過程至少包括二次裂變：

　　其一，是以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的裂變，即以工程機械子行業(yè)類別為劃分標準，以產(chǎn)品組團，從母體裂變出多個專業(yè)化公司。目前，中聯(lián)重科已組建了七個專業(yè)性公司，完成了第一次裂變;

　　其二，是以產(chǎn)品細分的再次裂變。即以單一產(chǎn)品為載體，引入品牌、技術(shù)、資本，進行多層級股份化改造和國際化運作，再次裂變。

　　二是產(chǎn)業(yè)鏈“上下延伸”。中聯(lián)重科正把產(chǎn)業(yè)鏈向上延伸至各關(guān)鍵零部件的供應(yīng)和制造環(huán)節(jié);向下延伸至施工設(shè)備租賃等產(chǎn)業(yè)鏈終端，增強對產(chǎn)業(yè)鏈的控制力，形成一個完整的工程機械產(chǎn)業(yè)鏈上的利益共同體。

　　三是產(chǎn)業(yè)鏈補充完善。由于產(chǎn)品發(fā)展不平衡狀況依然存在，中聯(lián)重科擬通過并購，整合國內(nèi)甚至國際資源，以完善企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條，實現(xiàn)均衡發(fā)展，提升企業(yè)的整體競爭力。

　　通過實施“核裂變”戰(zhàn)略，中聯(lián)重科將用一個多元投資的主體，拖動多個國際品牌、多級投資者參股投資的產(chǎn)業(yè)群體，實現(xiàn)企業(yè)國際化、集群化的根本性轉(zhuǎn)變。中聯(lián)重科的目標是用10年的時間，進入行業(yè)全球前10。