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　　據(jù)柳工集團(tuán)董事長(zhǎng)曾光安先生于2017年10月25日在北京外國(guó)語大學(xué)發(fā)表的題為“柳工國(guó)際化和中國(guó)制造業(yè)的國(guó)際化”的演講節(jié)選整理。

　　匹配制造業(yè)國(guó)際化四條路徑的能力與風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)

　　中國(guó)制造業(yè)國(guó)際化可以分為四條路徑，也可以說是中國(guó)制造業(yè)國(guó)際化的四種基本方式：第一是國(guó)際營(yíng)銷，第二是綠地投資，第三是收購(gòu)兼并，第四是戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　對(duì)于制造業(yè)國(guó)際化來說，不同的路徑選擇，面臨著不同的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，要求匹配不同的能力等級(jí)。表一列出了各條路徑的不同特點(diǎn)，以及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)、能力等級(jí)。以國(guó)際營(yíng)銷為例，其風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)是最低的，能力等級(jí)對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說處在第二個(gè)等級(jí)。綠地投資所面臨的風(fēng)險(xiǎn)較大，能力要求也較高。而收購(gòu)兼并，不僅需要很高的能力，而且也面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種綜合模式，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)與所要求的能力都處在中等水平。

　　表一  中國(guó)制造業(yè)國(guó)際化路徑選擇對(duì)比

　　路徑

　　國(guó)際化階段

　　特點(diǎn)

　　風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)

　　能力等級(jí)

　　國(guó)際營(yíng)銷

　　初始階段

　　靈活、易行，獲取海外代理商， 可以較快建立全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

　　1

　　2

　　綠地投資

　　中級(jí)階段

　　投資回收周期長(zhǎng)，在大市場(chǎng)可以深深 扎根，獲取當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)資源和市場(chǎng)份額， 輸出技術(shù)和管理等。

　　4

　　4

　　收購(gòu)兼并

　　高級(jí)階段

　　直接獲取技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、品牌、 人才、供應(yīng)鏈等海外資源； 收購(gòu)交易復(fù)雜，整合難度大，成功與失敗率參半。

　　5

　　5

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　綜合模式

　　內(nèi)容和形式多樣靈活； 市場(chǎng)和合作伙伴選擇難度大。

　　3

　　3

　　柳工是在2003年提出國(guó)際化戰(zhàn)略布局的，目標(biāo)是到2020年從中國(guó)走向世界，成為中國(guó)的全球企業(yè)。換句話說，這一階段柳工仍以國(guó)內(nèi)為主要支點(diǎn)，探索國(guó)際化之路。2020～2030年的目標(biāo)是成為世界級(jí)的中國(guó)企業(yè)，在全球市場(chǎng)中全方位競(jìng)爭(zhēng)，利用全球資源進(jìn)行生產(chǎn)，運(yùn)用全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)推廣經(jīng)營(yíng) 。

　　中國(guó)制造業(yè)國(guó)際化的第一條路徑

　　——國(guó)際營(yíng)銷

　　柳工的國(guó)際化發(fā)展可以追溯到1993年。當(dāng)年，柳工獲得了進(jìn)出口許可證，開始做進(jìn)出口貿(mào)易。歷經(jīng)十年，成果卻微乎其微，因?yàn)楦菊也坏侥繕?biāo)客戶。每年最多也就賣十幾臺(tái)設(shè)備，最少的時(shí)候甚至賣過三五臺(tái)。2003年，柳工轉(zhuǎn)變策略，立足于市場(chǎng)，主動(dòng)走出去，到購(gòu)買柳工設(shè)備的七個(gè)國(guó)家，拜訪代理商。第一站到了摩洛哥卡薩布蘭卡。摩洛哥代理公司的創(chuàng)始人原籍?dāng)⒗麃?，之前逃難到摩洛哥，從建筑工干起，后來成為摩洛哥第二大建筑商。2003年，這位創(chuàng)始人已是八十高齡。我和他進(jìn)行了深談。臨分別時(shí)，他說，你們中國(guó)的年輕人要好好干，中國(guó)人民熱愛和平，中國(guó)未來的發(fā)展定會(huì)前景無限。他的一番話讓我熱淚盈眶。我問他，你的兒子都快60歲了，你考慮什么時(shí)候退休。他回答說，等我去見真主安拉的那天，我才會(huì)永遠(yuǎn)休息。他的回答讓我很感動(dòng)，我就說我今后一定再來看你。過了十年，為了兌現(xiàn)諾言，我在2013年，專門從歐洲飛到摩洛哥。老先生已是九十歲高齡了，可仍堅(jiān)持每天上班。他已經(jīng)記不得十年前說過的話，但我仍清楚地記著。2003年，中國(guó)的GDP總量排名在全球第六位，2013年中國(guó)已超過日本。2003年全年柳工的設(shè)備在當(dāng)?shù)刂荒苜u出5-10臺(tái)，到2013年銷量已經(jīng)超過了200多臺(tái)，占據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的首位。

　　這次回國(guó)之后，我向國(guó)際部的同事們談了自己的感受，天下之事，因循則無一事可為；奮然為之，亦未必難。這是引用的明代歸有光《奉熊分司水利集并論今年水災(zāi)事宜書》里的一段話。我的個(gè)人理解是，世界上沒有不可能做不到的事情，只要?jiǎng)?chuàng)新地做，發(fā)奮地做，有激情地做，也不一定很難。

　　柳工從2003年開始開發(fā)國(guó)際代理商，到2010年已經(jīng)由最初的7家，增長(zhǎng)到100多家。柳工的海外代理商會(huì)議，參會(huì)最多的時(shí)候，有110多個(gè)國(guó)家的代理商，通常情況下是八十個(gè)左右。柳工用了8年時(shí)間，走過了歐美國(guó)家同行50多年、日本30多年的發(fā)展歷程。

　　從柳工的實(shí)踐來看，國(guó)際營(yíng)銷與國(guó)際貿(mào)易是兩個(gè)概念。我認(rèn)為，國(guó)際貿(mào)易就像水上的浮萍，隨風(fēng)漂移。因?yàn)槠髽I(yè)不知道自己的客戶是誰，更不了解客戶的感受與意見。所謂國(guó)際貿(mào)易，對(duì)企業(yè)來說，產(chǎn)品一出中國(guó)海關(guān)，整個(gè)貿(mào)易過程就算完成了。國(guó)際營(yíng)銷則不然，首先要確定國(guó)外的目標(biāo)客戶。每個(gè)客戶就像是一棵樹，只要悉心照顧，一棵樹就會(huì)成長(zhǎng)為一片森林。經(jīng)過十幾年的努力，柳工的全球海外客戶已經(jīng)積累到5萬多家。

國(guó)際版圖

　　國(guó)際營(yíng)銷里還有一個(gè)重要問題，那就是品牌，是做自主品牌，還是做貼牌，這是一個(gè)戰(zhàn)略選擇。據(jù)我的觀察，國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)，在海外沒有自己的品牌，只是國(guó)外品牌的代工廠。一個(gè)企業(yè)如果沒有自己的品牌，前端沒有研發(fā)、沒有技術(shù)、沒有創(chuàng)新，與之同時(shí)也就失去了自己的營(yíng)銷渠道、自己的目標(biāo)客戶，剩下來就只能做中間的制造環(huán)節(jié)，而這是最低端，也是最辛苦的。研發(fā)、營(yíng)銷高高地翹起來，制造低低地落下來，這就是著名的制造業(yè)微笑曲線。柳工一開始就堅(jiān)定地做自己的品牌，堅(jiān)決拒絕貼牌。2004年的時(shí)候，有一家歐洲企業(yè)勸柳工不要進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)，并還提出了一個(gè)極具吸引力的條件，每年購(gòu)買柳工500～1000臺(tái)設(shè)備。要知道，柳工2003年全年的出口才幾十臺(tái)，對(duì)當(dāng)時(shí)的柳工來說，這不能不說是一個(gè)巨大的誘惑。當(dāng)然，后面的結(jié)果大家都知道了，柳工不做貼牌，要打造自己的品牌。目前，柳工在全球所有國(guó)家都是使用柳工的品牌。

　　做國(guó)際營(yíng)銷要想成功，必須解決好幾個(gè)關(guān)鍵要素：

　　第一點(diǎn) 就是要深入了解國(guó)際市場(chǎng)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和標(biāo)桿。也就是要做好市場(chǎng)調(diào)研，做不好國(guó)際營(yíng)銷的市場(chǎng)調(diào)研，就不可能做好國(guó)際營(yíng)銷。

　　第二點(diǎn) 分析自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，找準(zhǔn)國(guó)際市場(chǎng)的切入點(diǎn)，循序漸進(jìn)開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)。柳工的國(guó)際營(yíng)銷，早期是從發(fā)展中國(guó)家開始，之后才開發(fā)歐美市場(chǎng)。

　　第三點(diǎn) 要選擇熟悉市場(chǎng)的當(dāng)?shù)卮砩?，并為其提供針?duì)性的服務(wù)支持，同時(shí)也要制定國(guó)際代理商的基本準(zhǔn)入門檻，這個(gè)門檻包括如價(jià)值觀、企業(yè)實(shí)力、服務(wù)和配件、員工能力、公司文化等因素的考量。對(duì)代理商，要有一個(gè)考核期，而代理權(quán)必須要設(shè)置期限。

　　第四點(diǎn) 要派駐區(qū)域營(yíng)銷服務(wù)代表，全力以赴支持代理商。柳工的區(qū)域營(yíng)銷代表，要同時(shí)管理3～5個(gè)國(guó)家的代理商，平均下來，一個(gè)季度要走一個(gè)國(guó)家，一年到頭都在奔波之中。

　　第五點(diǎn) 要不斷改進(jìn)和開發(fā)適應(yīng)客戶需求的產(chǎn)品和技術(shù)。舉例來說，2006年我們出口到美國(guó)的設(shè)備，一下子壞了十幾臺(tái)，且都是同樣的問題，壞的都是司機(jī)座椅。在國(guó)內(nèi)則沒有出現(xiàn)這樣的情況，當(dāng)時(shí)沒經(jīng)驗(yàn)，弄不清是怎么回事。后來了解到，美國(guó)司機(jī)的平均體重比中國(guó)司機(jī)的平均體重高很多，而司機(jī)座椅是按照中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的，美國(guó)司機(jī)使用下來，很快就壞了。總結(jié)起來說，在中國(guó)研發(fā)的產(chǎn)品，出口到美洲、非洲和歐洲是完全不一樣的，必須根據(jù)實(shí)際使用條件進(jìn)行改進(jìn)。

　　第六點(diǎn) 要規(guī)范國(guó)際業(yè)務(wù)體系，加強(qiáng)品牌的培養(yǎng)和提升。對(duì)于中國(guó)制造企業(yè)來說，業(yè)務(wù)體系建設(shè)，品牌培養(yǎng)，都是我們的弱項(xiàng)，必須花大力氣去解決。

　　第七點(diǎn) 要防范知識(shí)產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)與信用風(fēng)險(xiǎn)。在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)上，我們國(guó)內(nèi)的進(jìn)展很緩慢。為了防范信用風(fēng)險(xiǎn)，柳工與中信保開展了積極合作。

　　第八點(diǎn) 要尊重當(dāng)?shù)氐姆?，尊重行業(yè)規(guī)則，尊重當(dāng)?shù)氐奈幕兔袼住＿@一點(diǎn)不是說一說的事情，需要切切實(shí)實(shí)去做。同時(shí)，因?yàn)橹圃鞓I(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值很高，每個(gè)國(guó)家都設(shè)置了大量的技術(shù)壁壘、貿(mào)易壁壘、法規(guī)壁壘等等來制約別國(guó)的市場(chǎng)準(zhǔn)入，這些在國(guó)際營(yíng)銷階段必須深入了解。

　　中國(guó)制造業(yè)國(guó)際化的第二條路徑

　　——綠地投資

　　正是因?yàn)榇嬖谝陨现T多制約因素，我在2006年隨國(guó)家元首首次訪問印度時(shí)，就打算在海外設(shè)廠。當(dāng)時(shí)一起去的有10家企業(yè)的CEO，最終決定在當(dāng)?shù)亟◤S的只有兩家，其中一家就是柳工。

　　柳工之前就為海外建廠做了人才準(zhǔn)備。鎮(zhèn)江工廠的副總經(jīng)理梁偉森，被派到英國(guó)去留學(xué)一年?；I建印度工廠時(shí)，他剛在英國(guó)學(xué)了半年，就轉(zhuǎn)去印度建設(shè)新的工廠。與他一起到印度工作的還有做采購(gòu)、人力資源管理等部門的四位同志，這四位同志當(dāng)時(shí)的英語水平都不行，但他們憑著奉獻(xiàn)精神，花了一年時(shí)間就把工廠建起來了。當(dāng)時(shí)，我只向他們提了學(xué)習(xí)印度英語的要求，一年之內(nèi)，他們五個(gè)人的語言都過關(guān)了。

　　工廠是建好了，但前期一直虧損，大家面臨著很大的壓力。熬過四年多的時(shí)間，才開始盈利，現(xiàn)在已成為印度的最佳工廠之一。2016年，它獲得印度政府頒發(fā)的兩項(xiàng)大獎(jiǎng)，一項(xiàng)是最佳國(guó)外投資商，另一項(xiàng)是中印榜樣企業(yè)。中國(guó)人第一個(gè)在南亞那片完全陌生的地方，由半個(gè)懂英語的人帶隊(duì)干出來的工廠，幾年之后變成印度最好的工廠，而且是工程機(jī)械行業(yè)少數(shù)盈利的工廠?？梢哉f，柳工在印度建廠的戰(zhàn)略性選擇是正確的。

　　印度工廠在開業(yè)慶典時(shí)，曾有印度政府三位部長(zhǎng)到訪。其中一位重工部部長(zhǎng)在會(huì)談中，問我的第一個(gè)問題，就很尖銳。他說，你們中國(guó)人怎么敢到印度建工廠？我說印度是經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿艽蟮膰?guó)家，他聽了很高興。我說的第二點(diǎn)，他雖然不高興，但也不能否認(rèn)符合實(shí)際，那就是印度的基礎(chǔ)設(shè)施非常落后，需要柳工的產(chǎn)品。我這么說是有依據(jù)的，當(dāng)時(shí)的印度沒有一米高速公路。第三條，柳工印度工廠可以為印度承包商、港口、煤礦等客戶提供更好的服務(wù)，加快交貨速度。他又問，柳工在印度建工廠花了多長(zhǎng)時(shí)間？我說一年，他很驚奇，建一個(gè)這么大規(guī)模的工廠才花一年？我們印度至少要干三年。我笑了，我們?cè)趪?guó)內(nèi)建同樣規(guī)模的工廠，只需要6個(gè)月。

　　當(dāng)然，柳工印度工廠也并不是一帆風(fēng)順的。有一段時(shí)間，印度員工鬧罷工。當(dāng)時(shí)我們決定挑選一些員工，送到柳工總部訓(xùn)練三個(gè)月，我們的工人帶他們干活，他們教我們的工人學(xué)英語。印度的工人在柳州培訓(xùn)之后，感受到了中國(guó)企業(yè)的文化和中國(guó)的高速發(fā)展，回國(guó)后就不再罷工了。這個(gè)時(shí)刻，就體現(xiàn)出企業(yè)形象、企業(yè)文化的核心作用。

　　為什么選擇印度來建設(shè)工廠（綠地投資）？有幾個(gè)關(guān)鍵因素是我們重點(diǎn)考量的。

　　第一，是否有適合于長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的大市場(chǎng)以及是否有較大的市場(chǎng)輻射能力。也就是說，它本身的市場(chǎng)要足夠大，有潛力輻射中東市場(chǎng)甚至非洲市場(chǎng)。柳工印度工廠具備這樣的條件。

　　第二，政治是否穩(wěn)定、法律是否相對(duì)健全。

　　第三，產(chǎn)業(yè)是否發(fā)達(dá)，有沒有一定的制造業(yè)和供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，有沒有合適的并購(gòu)對(duì)象。

　　第四，是否擁有低廉的人力資源和智力資本。印度最大的優(yōu)勢(shì)就是受過教育的人都講英語，工程師、計(jì)算機(jī)人才充足,智力成本較低。最初，與國(guó)內(nèi)相比，成本大概是我們的1/10，現(xiàn)在相當(dāng)于我們的1/5。

　　第五，早期應(yīng)該輕資產(chǎn)，并關(guān)注貨幣的匯率。

　　第六，要注重本地人才隊(duì)伍的建設(shè)；

　　第七，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)周期長(zhǎng)，本地研發(fā)和本地采購(gòu)是難點(diǎn)；

　　第八，需要絕對(duì)的耐心和戰(zhàn)略忍耐度。這一點(diǎn)非常重要。因?yàn)橘Y源整合、人才培養(yǎng)、市場(chǎng)變化等等都考驗(yàn)?zāi)托?，沒有耐心不行。柳工印度工廠最初虧損了四五年的時(shí)間，當(dāng)時(shí)我們肩頭的壓力有多大可想而知。

　　這里面還有一個(gè)問題需要解決，就是選擇獨(dú)資還是合資。柳工曾想與印度的一個(gè)大企業(yè)談合資的問題，談了三次連一個(gè)問題都沒有談成。印度駐中國(guó)使館的投資顧問建議，就不要合資了，可以直接投資。因?yàn)閮杉移髽I(yè)的理念、文化、商業(yè)習(xí)慣等一系列方面存在很大的差距。

　　中國(guó)制造業(yè)國(guó)際化的第三、第四條路徑

　　——收購(gòu)兼并、戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　中國(guó)制造業(yè)國(guó)際化的第二條路徑之后，是第三條路徑，即收購(gòu)兼并。我個(gè)人認(rèn)為，收購(gòu)兼并是企業(yè)管理的最高境界，是一種科學(xué)與藝術(shù)的相互結(jié)合。按照中國(guó)武術(shù)的說法，這叫做巔峰對(duì)決。收購(gòu)兼并相比國(guó)際營(yíng)銷、綠地投資要復(fù)雜一些。

　　柳工為什么在波蘭進(jìn)行收購(gòu)兼并？從我個(gè)人角度來說，與我上大學(xué)時(shí)，閱讀的波蘭文學(xué)作品《農(nóng)民》（也譯為《農(nóng)夫）有關(guān)。這是一部獲得諾貝爾文學(xué)獎(jiǎng)的作品。波蘭作家萊蒙特一直窮困潦倒，后來才獲得諾貝爾文學(xué)獎(jiǎng)。作者從描寫波蘭農(nóng)村的夏天開篇，循著季節(jié)的腳步，展開秋天、冬天、春天的美麗畫卷，緩慢流淌著波蘭農(nóng)村的風(fēng)土人情，許多景色與人物都似曾相識(shí)，引起我強(qiáng)烈的共鳴。2006年，我第一次去波蘭，就想起自己20年前讀的這本書。我問當(dāng)?shù)氐目蛻?，有什么同行業(yè)的廠家，或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他就談到了波蘭HSW公司（意為具有鋼鐵般意志的煉鐵廠）—一家生產(chǎn)民用重型工程機(jī)械設(shè)備的企業(yè)。其前身是在二戰(zhàn)期間，波蘭人民為保家衛(wèi)國(guó)、實(shí)現(xiàn)民族復(fù)興，在波蘭東南部喀爾巴阡山省境內(nèi)的斯塔洛瓦沃拉(Stalowa Wola)地區(qū)為軍隊(duì)建立的鋼鐵廠及軍工廠。廠區(qū)就建在一片森林之中。后來，我圍著這家工廠轉(zhuǎn)了一圈，確實(shí)很美。更有吸引力的是，它是一家聞名全球的推土機(jī)及重型工程機(jī)械制造商，同時(shí)也是齒輪傳動(dòng)技術(shù)的領(lǐng)先者。因此，柳工收購(gòu)這樣一家工廠，花費(fèi)了比較長(zhǎng)的時(shí)間。直到2011年1月，才在北京簽署了初步并購(gòu)協(xié)議。之后，雙方又談判了一年，才基本完成對(duì)波蘭HSW公司民用工程事業(yè)部的收購(gòu)。

　　柳工收購(gòu)波蘭HSW公司下屬工程機(jī)械事業(yè)部（DivisionⅠ）及旗下全資

　　子公司銳斯塔（Dressta）100%的股權(quán)

　　當(dāng)年，柳工為什么要花這么大精力購(gòu)買這家企業(yè)，為什么不像在印度那樣直接建廠？柳工對(duì)此有多重戰(zhàn)略考量。

　　第一，這家工廠的推土機(jī)產(chǎn)品線全球排名靠前，排在美國(guó)、日本廠家之后。我的判斷是，在中國(guó)投資10億，花十年時(shí)間也不一定達(dá)到這樣的水平?？梢钥隙ǖ卣f，柳工花錢做了一筆好生意。這樣，柳工就很容易進(jìn)入歐洲工程機(jī)械高端市場(chǎng)，較好應(yīng)對(duì)客戶的多樣化需求，以及熟練應(yīng)對(duì)東歐尤其是歐盟復(fù)雜繁難的技術(shù)法規(guī)。

　　第二，波蘭是歐盟制造成本最低的國(guó)家。僅就工資水平來看，波蘭工廠工人的工資比上海工廠工人的工資還要低一點(diǎn)。

　　第三，波蘭工廠擁有比較成熟的工程機(jī)械制造技術(shù)。在歐洲，培養(yǎng)訓(xùn)練一批技術(shù)熟練的工人，需要較長(zhǎng)時(shí)間。波蘭加入歐盟之后，按照歐盟的要求，3～5年間國(guó)有企業(yè)必須進(jìn)行私有化。波蘭原來是社會(huì)主義國(guó)家，這家企業(yè)是國(guó)有企業(yè)，加入歐盟后，必須盡快私有化。當(dāng)時(shí)時(shí)間很緊，這家企業(yè)急于找到買家。但西歐傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)能普遍過剩，沒有企業(yè)愿意購(gòu)買。柳工當(dāng)時(shí)打算在歐洲建廠，正是千載難逢的機(jī)會(huì)。收購(gòu)的價(jià)格也合理，大概花了3.5億元人民幣。隨后，柳工還在2013年收購(gòu)了一家齒輪廠——ZZN傳動(dòng)件。它生產(chǎn)的是高鐵齒輪系列，并且是這一領(lǐng)域的龍頭企業(yè) - 美國(guó)GE公司的供應(yīng)商，所生產(chǎn)齒輪的最大直徑可以達(dá)到1.5米。當(dāng)時(shí)的購(gòu)買價(jià)格也就是幾千萬人民幣。很清楚，并購(gòu)的最大的好處就是直接把技術(shù)買過來，包括多年的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、成果、客戶、市場(chǎng)積累。當(dāng)然，并購(gòu)之后如何消化，能否盈利是一個(gè)大問題。

曾光安：中國(guó)制造業(yè)國(guó)際化的四條路徑

　　2016年6月，柳工與波蘭國(guó)家研發(fā)中心共同建立了柳工歐洲研發(fā)中心。有兩個(gè)獎(jiǎng)，可以說明柳工在波蘭取得的成績(jī)，一個(gè)是波蘭最佳國(guó)外投資獎(jiǎng)，一個(gè)是波蘭最佳雇主獎(jiǎng)。

　　收購(gòu)兼并不僅可以進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)移，而且能夠獲得新的技術(shù)。據(jù)我了解，中國(guó)裝備制造業(yè)將成熟技術(shù)輸入到歐盟，柳工是第一家。不進(jìn)行并購(gòu)，就很難實(shí)現(xiàn)這件事情，包括之前的國(guó)際營(yíng)銷和綠地投資就不可能實(shí)現(xiàn)。

　　收購(gòu)兼并后如何進(jìn)行整合，我有幾點(diǎn)體會(huì)：

　　第一，收購(gòu)標(biāo)的一定要和自己的發(fā)展戰(zhàn)略高度契合。與發(fā)展戰(zhàn)略不契合的收購(gòu)不會(huì)取得成功。戰(zhàn)略不契合，隨后的整合就會(huì)出大問題，比如市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、人力資源，包括其他目標(biāo)，如果南轅北轍不可能產(chǎn)生合力，就無法繼續(xù)合作。

　　第二，收購(gòu)的目的是快速獲取市場(chǎng)和資源，不是花錢讓別人掌管。

　　第三，打算并購(gòu)之前，就必須充分考慮整合的要點(diǎn)和難點(diǎn)，要在談判過程中設(shè)計(jì)好策略，包括其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。僅憑沖動(dòng)投了資金，最后的結(jié)果肯定要出大問題。不要說中國(guó)剛剛走出國(guó)門的企業(yè)，即使在國(guó)際市場(chǎng)摸爬滾打了幾十年的美國(guó)企業(yè)，在中國(guó)跌倒的也并不鮮見。

　　第四，自己的核心利益不能少，同樣對(duì)方的核心利益也不能少，這樣才能把對(duì)手變成長(zhǎng)期合作的朋友。

　　第五，要關(guān)注并尊重當(dāng)?shù)氐姆?、工?huì)和文化習(xí)俗。

　　第六，整合計(jì)劃和關(guān)鍵人員的安排是收購(gòu)和整合成功的核心。

　　第七，整合的難點(diǎn)在于，文化和價(jià)值觀、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和品牌差異。說到品牌，波蘭企業(yè)有品牌，柳工也有品牌，又都生產(chǎn)推土機(jī)，這個(gè)品牌整合過程是非常痛苦的。

　　第八，整合要有耐心和策略，原來設(shè)想的不一定能完全實(shí)現(xiàn)。

　　從以上幾點(diǎn)來說，并購(gòu)整合確實(shí)是企業(yè)最高的管理藝術(shù)。

　　至于說到中國(guó)制造業(yè)國(guó)際化的第四條路徑—戰(zhàn)略聯(lián)盟，有多種組合方式。以阿根廷為例，那里存在外匯管制、配額、進(jìn)口許可等一系列問題。柳工在那里開展了戰(zhàn)略聯(lián)盟，我們不投資，只在本地進(jìn)行叉車組裝。第一年，柳工在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)排名只到第四。今年會(huì)實(shí)現(xiàn)組裝近一千多臺(tái)叉車。做到這個(gè)規(guī)模，就是通過戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　柳工的國(guó)際化為什么成功？

　　到目前為止，柳工的國(guó)際化是相對(duì)成功的。柳工為什么成功？我想，大致有七個(gè)方面的原因。

　　第一個(gè)，立意高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略思路，打造“開放的國(guó)際化的柳工”。柳工的愿景就是把柳工做成世界級(jí)的工程機(jī)械企業(yè)，這是柳工使命也是國(guó)家的使命。

　　第二個(gè)，簡(jiǎn)單說就叫入鄉(xiāng)隨俗。柳工尊重印度、波蘭等世界各地的員工，尊重他們的生活習(xí)慣。比如，柳工請(qǐng)波蘭的文工團(tuán)到中國(guó)巡演，并請(qǐng)來工廠所在地的工會(huì)領(lǐng)袖、政府官員，與柳工總部所在地柳州市結(jié)成友好城市。

　　第三個(gè)，培養(yǎng)并引進(jìn)國(guó)際化人才。舉例來說，2003年柳工只有5個(gè)人會(huì)講英語，現(xiàn)在柳工在各個(gè)領(lǐng)域的人才，僅中國(guó)員工就達(dá)上千人，大多數(shù)還具有專業(yè)背景。

　　第四個(gè)，強(qiáng)大的研發(fā)體系與國(guó)際接軌的運(yùn)營(yíng)體系。為建立柳工研發(fā)體系，開發(fā)高品質(zhì)產(chǎn)品，戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、IT、HR、HSE（健康、安全、環(huán)境三位一體的管理體系），加起來大約投入了數(shù)億元人民幣，用來提升企業(yè)內(nèi)部的管理水平，達(dá)到管控全球公司的目的。

　　第五，從一開始就注重推廣、提升柳工品牌的國(guó)際形象。2003年的時(shí)候，柳工把全球同行業(yè)品牌做了三個(gè)層次的分類，最下面接近原點(diǎn)的都是中國(guó)品牌，包括柳工在內(nèi)。中間層次的，有韓國(guó)、日本、歐美的一些企業(yè)。最上面的是全球頂尖的排名前5的企業(yè)。柳工從原點(diǎn)做起，最終要把柳工打造成世界品牌。2008年，柳工從美國(guó)聘請(qǐng)了一位品牌總監(jiān)，全面管理柳工的國(guó)際品牌。

　　第六，風(fēng)險(xiǎn)防范，與“中國(guó)信?！焙献鳎畲笙薅冉档统隹陲L(fēng)險(xiǎn)，建立強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)防控體系。

　　最后，企業(yè)始終要保持積極進(jìn)取的精神。

　　中國(guó)制造業(yè)國(guó)際化面臨的新桃站

　　中國(guó)制造業(yè)國(guó)際化面臨的新挑戰(zhàn)是多方面的。

　　第一是全球經(jīng)濟(jì)和政治的不確定性。

　　第二個(gè)是全球貨幣體系的重構(gòu)，美元兌換人民幣、歐元、盧布、巴西雷亞爾，每天都在不停的變化，這給國(guó)際貿(mào)易和投資帶來了巨大風(fēng)險(xiǎn)。

　　第三個(gè)是政治歧視、技術(shù)壁壘和貿(mào)易保護(hù)主義。

　　第四個(gè)是全球制造業(yè)產(chǎn)能的嚴(yán)重過剩和過度競(jìng)爭(zhēng)。

　　最后一個(gè)是全球化趨勢(shì)有可能終結(jié)，逆全球化的趨勢(shì)在增大。